战略的重要性

1．战略和战术的区别

一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。

2．战略和战术的关系

适用到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，{yt}到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。

3、尽量避开战略的盲点

在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。 

战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但{jd1}不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。

避免抽象化、空泛化和表面化

不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个xx的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到{zh1}就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，{zh1}就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。 

4、不能轻视收集情报

既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。

盲点：所谓盲点就像瞎子一样的看不见。在策略里也会有很多盲点。具体表现在：

1．盲点一

你可能忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求条件。

做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待，而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。

2．盲点二

你可能忽视了竞争者策略对你的影响。

你的竞争者有什么策略，有什么战术？应该先仔细分析，然后再来研究你的战术和战略。像前面讲到的华联超市，它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里？如何去对付未来的敌人呢？把战略战术做下去，这才是正确的。闭门造车的办法是根本行不通的。

3．盲点三

你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。国家政策可能改变战略、战术。国家也会改变政策，像中国政府过去不太同意教育市场开放，现在私人办大学的机会也来了；原来政府不打算医疗开放，现在上海也成立了新的试点，开始承认私人医院；可能到{zh1}中国的银行都会开放，保险、电信也都要开放。因此，要考虑人为和国家政策因素的重要影响，什么东西都要假设可能会发生变化等等。

盲点就是想不到的，地区不同、客户不同、需求条件也不同，竞争对手的策略可能不同，国家的政策可能会改变，还有人为因素的影响，这些都是现有策略的盲点。

低效率就是生产一种产品的投入很大，产出却很小，花了很大力气，结果没有什么效益，叫做低效率。哪些事情会影响到效率呢？

1．防止人为因素

在做战略和战术时要充分授权。不能眉毛胡子一把抓，什么点子都要自己去想，应该放手让手下人去做。

2．防止决策迟缓

中国人爱开会，{yt}到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身，凡事都要讨论，一直到{zh1}才出来一个结果。等结果出来后，市场早已变化，结果的结果也就早已过期无效了。

3．防止谈判条件不灵活

业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。

4．防止战略战术搭配不实际

严格地讲，先有战略后有战术，战术跟着战略走，战略一旦框架形成了以后，战术就要紧密地配合战略。如果战略是一套，战术又是一套，这个战术还在战略的外面，还跟这个战略相矛盾，这就必然不切实际了。

一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时，一定是低效率。花了很多力气、时间、精神、预算和金钱，却没有得到很好的效果。

1、细节量化的实例

一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。

2、细节量化不可或缺

有时很多细节和动作表现在人的行为上面。有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥xx都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，xx靠姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。 

3、战术和战略不可以空泛、抽象、表面、虚无，每一个流程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化，下面的工作人员才会有所依据。光是一个理想、口号，别人根本就不知道它代表什么，也做不出什么战术、想不出什么战略、就没有什么真正切切实实的战术可以配合。所以不管是一个大的框架，还是小的战术，应尽量把它的细节量化，把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。

 4、战略是一个整体架构，是统观全局的概念，战术是方法手段，比较微观，局部，战术依赖于战略才能有效地存在，战术不能脱离战略。在企业运作中，一般都是先把游戏规则做好，框架搭好，把宏观的想法做好，再用不同的方法手段来完成战略。

5、在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意收集情报，避免走进盲点，防止低效率。每一个流程，过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。

1．产品的层次

产品一般分为核心、有形和附加等产品。核心产品即顾客的最终需求。有时客户买东西，嘴里说的往往只是一个产品的名称，但他的需求可能不是这样。客户到ＤＨＬ（快递公司），要求尽快把他的信送出去。表面上他们所谈的是快递，其实他真正的要求是速度，让对方尽快收到他的信息。至于这个工作收多少费用，怎么送出去，都是次要的问题，客户心中的核心问题是速度。又如买化妆品，客户表面上讲的是化妆品的名字，其实她买的是美丽，美丽才是她的核心。同样，顾客买奔驰牌小轿车时，奔驰的板金如何，里面的装潢有多好，还有红外线遥控，xx椅等各方面的情况理应都是顾客所关心之处，但实质上顾客最关注的只有一个，那就是尊贵。销售也是一样，要特别注意什么才是你的真正核心。

2、核心产品是客人最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见，摸得着的。去买东西，销售员讲的都是有形产品，即东西是什么规格、样式，功能如何，品牌叫什么，外包装是否漂亮，这些都是有形的。有形产品不是客人真正需要的东西。

3、附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。这是产品的第三层，叫附加产品，是附带的。如买照相机时，照相机和胶卷都是有形产品，它的核心是回忆，是人生的一个记忆。胶卷冲出来的是否非常清晰、漂亮，照相机是否能真实而xx地捕捉他的瞬间，而且留下一个很好的光影，这才是他真正想要的回忆。如果忘了这一点，光是滔滔不绝地说照相机多便宜，胶卷多好，能冲洗出多少张，这些指的都是有形产品却忽略了它的核心是回忆，只有回忆才是顾客最关心、重视和最想要的。

1、定位的概念

了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你在客户心中的地位。

产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。

不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车都早已被别人定好位了。号称为世界上{dy}大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。

2、定位的方法

定位靠什么？靠坐标。

所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。

如世界十{dppzy}的万宝路。万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。自己的最合适的定位一定要搞清楚。定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。

3、把产品定位为顾客的买点

人们最喜欢讲的一句话是，有没有很好的卖点？其实这句话讲反了，应该先说顾客的买点在哪里？根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出你的产品定位。有需求才有市场，有定单才能开展业务，不能骑驴找马。

进行策略的{zj0}选择要注意核心价值和产品定位。一个产品有三个层次，即附加产品、有形产品和核心产品。核心产品是客户最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见、摸得着的。规格、样式、功能、品牌、外包装等，这些都是有形的。有形产品不是客户真正需要的东西。附加产品如售后服务，包括维修、安装、组装、退货等。

有了核心产品之后，就要考虑产品定位的问题，也就是产品在客户的心目中的地位。，它依据的是参数，也就是消费者的心。先找到消费者的买点，再来定自己的卖点。做产品千万不能定位错误或定位分歧，否则就全盘皆输。

产品不管是有形的，像五金、家具、衣服、玩具、运动器材等；还是无形的，像服务运营，都要注意到服务品质的问题。因为有形的产品也要附带一些无形的服务，更何况做运营商，更是完xx全的服务。因此，必须在服务上多走一步。

1．行销组合的概念

行销学里常提到4Ｐ理论，4Ｐ即价格（ｐｒｉｃｅ），产品（ｐｒｏｄｕｃｔ），促销（ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ），渠道（ｐｌａｃｅ）四个英文单词的缩写。再加上顾客（ｃｕｓｔｏｍｅｒ），是针对服务的。早先行销当中有两个概念：①ｓａｌｅｓ，是由内而外，派人把东西卖出去；②ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，是由外而内，把客人招进来。一般都把ｓａｌｅｓ当成销售，把ｍａｒｋｅｔｉｎｇ当成市场，或者行销。不管是ｓａｌｅｓ还是ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，都是传统的观念。东西都推出去，找人来买，想办法让别人进来，那是ｃｕｓ／ｔｏｍｅｒ，就要做好客户服务。

2．现代行销新组合要做好客户服务

客户服务的概念是永远把客户服务看作一个重点。

大家都在做客户服务，自己能不能比别人多走一步，这才是最重要的。别人做到什么地步，自己能否比他多做一点儿。这里包含两句话：①将你和你的竞争对手的品质做一个排比，然后多走一步，你做到什么程度，你的竞争对手做到什么程度，你务必要比他多走一步；②将你和你顾客的希望服务水准做一个排比，然后多走一步。你做到了什么程度，你的客户希望达到什么程度，你有没有比他的要求再多走一步，做到比客户希望的还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。一个是你竞争对手的水准，你会不会比他多走一步。第二个是你的服务水准跟客户希望的水准会不会多走一步。

不怕做不到，就怕想不到

所谓多走一步是不怕你做不到，就怕你连想都想不到。“就怕你连想都想不到”，这是上海楼市为超级大盘现象做的一个广告，说明上海卖楼盘的时候如何开动脑筋。

3、力求满意，更重忠诚

满意和忠诚的区别

很多人都在讲客户的满意度，而忽略了客户的忠诚度。满意和忠诚是两码事，要讲客户忠诚。中国民航飞机曾做过一个调查，发一张调查表让客户填写，其实根本就没有几个人愿意填。原因是：①填了也不知道有没有用；②填了也不知道有没有人看；③填了也不知道有没有效果，有没有达到目的，反正就是没人填。

1．由客户决定

研究客户满不满意，是由客户说，不是由谁决定的。百事可乐和可口可乐很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候，同班同学有个叫老周的，说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就出去买可乐，搞了十个小杯子倒齐，让他喝，分辨哪些是可口，哪些是百事。他真的一杯杯地喝下，并告诉小崔哪几杯是百事，哪几杯是可口，小崔告诉他全部都是可口，一杯百事都没有。他说：“我不管你怎么实验，我就是喝百事。”这就是忠诚客户。

产品明明跟别人不一样，别人说一样，你就完了。你的产品跟别人明明一样，别人说不一样，你赢了。记住差异应是由客户决定的。

2．会抱怨的客户是好客户

很多人一听客户投诉，就把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，67%的客户投诉以后都会回头。所以你有67%的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：①他暂时不想放弃你；②他暂时找不到替代品；③他以为你会补偿。如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，别人便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。

3．要注意老客户

有的人{yt}到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住不要忘了老客户。

从市场竞争优势来讲，自己本身可能有一点点保守，为了摆脱这种保守形象，应该重新设计让人耳目一新的ＣＩＳ，即企业识别系统。就是如何让人一看就知道是谁。像麦当劳的Ｍ，老远一看就知道，这就是企业识别。一个新的市场意识，一个新的运营意识，一个新的服务意识都是新的文化，有的人从服装改起，有的人从它的商标改起。有的从颜色改起，有的从柜台改起，有的人把整家公司重新装潢。这都是硬件。而有些是软件，像服务态度、服务流程。不管是硬的还是软的，重新设计，让别人一看就知道是谁，这就是企业识别。从市场意识、运营意识、服务意识，到造型、商标重新改变一下，摆脱以前的保守，脱离以前的陈旧。

有的公司花一二百万搞这个ＣＩＳ，其实多少钱并不重要，关键是这个ＣＩＳ是一个非常重要的思路。以颜色为例，一家卖服装的公司在美国很有名，他没有别的秘诀就是专门强调颜色，色彩灿烂是他们公司的一个溯求，他们经常用斑斓的色彩来告诉别人他们卖的衣服多彩多姿。他们在打广告的时候，色调当中有一种协调，一种撮合，你看得出来他们以色彩作为一个追求。

提到颜色，很多人都会自然而然地想到一件事情。讲到一个产品，某一品牌或某一公司，你几乎会把它跟某一种颜色联想在一起。如国内有名的品牌胶卷，美国的柯达和日本的富士，你脑海里就想像出绿黄之间富士和柯达在较量。提到富士一定不能忘记它的绿色，提到柯达也永远不会忘记它的金黄色。这就是它们在颜色上面的追求。

会抱怨、会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的口碑。“三位一体”才能卓有成效地提高客户的满意度。还要记住：满意不等于忠诚。满意的客户并不表示下次他还会再来，不代表他就认同你这家企业；何况不满意的客户，更永远不会再来了。行销专家告诉我们：一个人采用一个产品和服务后，如果他很愉快，他可能会告诉另外10个人；但是如果他对自己所用的东西很不愉快，他可能会告诉另外20个人。因此，要注重提高客户的满意度，搞好企业识别系统，要比别人多走一步，不要怕做不到，就怕想不到。

根据SWOT模型，优势条件，劣势条件，机会点和威胁点。

{dy}个优势条件。就是在这个市场里，你具备什么优势，你有什么核心竞争力，你的资源和市场。

资源，有形的是人力，物力和财力；无形的是你的技术、商誉即品牌以及你的人脉。

剩下的市场，你这个策略有没有切合这个市场，吻合和针对这个市场。

第二个劣势条件。举例说就是指你的资源是不是过度的分散，你的资源是不是无效的利用，你的资源是不是很明显的浪费，如果是分散的、无效的或者是浪费的，这就是一个劣势。

既没有目标，也没有量化，所以没有办法参与市场竞争。

第三个机会点。新产品进入新市场，这就是一个机会，你在新产品里有没有发现你的核心价值，然后把核心价值转化成你可以销售的产品，在消费者心目中找到一个产品定位，这就是机会。

第四个威胁点。当我们和我们敌人站在一起的时候，就会发现国际化的企业到中国来的时候，都带来了很多技术、制度、系统、硬件软件设备等等，我们要不断的学习，我们不仅要生存，还要有竞争力，服务要多走一步。

现在我们来做个反思：

1：所谓优势和劣势是没有{jd1}的，是相对的，尽管我们很多企业有的有优势，有的有劣势，那{zh0}在优势里要相对更优，在劣势里要相对比较不劣，这就是所谓的相对概念。

2：机会有三句话：这个机会大不大，规模的大小；这个机会能不能抓，就是可行性；你有那个切进去的切入点吗？就是切入点。

3：关于威胁，一旦在技术上、品牌上或者人脉上，我们输给国际公司，那么无形资源就不见了，威胁也就会永远存在了。

要减轻和xx这种可能，没有别的秘诀，就是让自己不断的壮大，能够把这个威胁减轻或者xx，先做追随者，然后做生存者，{zh1}做一个{ldz}。