产品要及时。另外，为了争取 国内品牌不时地增加服务项目，更多的客户。从测量、设计、装置、售后等各个北京的家电下乡正式确定新添一个“地方品种”抽油烟机。昨天，北京市商务委员会、北京市 其中彩电、财政局和北京市经济和信息化委化委员会发布了对“下乡油烟机”招标公告。这标志着北京地区的家电下乡品种扩容正式进入日程。届时北京家电下乡品种将再度扩军。 此次新入选的抽油烟机则为北京的自主品种。电冰箱、洗衣机、空调、手机、计算机、热水器、电磁炉、微波炉为全国统一品种。 北京的新政策实施后，据记者了解。本市所有区县的农民以及国有农、林、林场职工购买中标2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科龙、 这些并购都已尘埃落定，长虹并购美菱、美的并购小天鹅。时至今日。后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。 还包括无形的品牌整合，但是否能说这些并购就已经成功了呢?企业并购后的整合整合既包括有形的公司运营方面的整合。而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合(包 括企业品牌和产品品牌)更是一个长期的过程。 企业品牌整合 实现做大做强，进行并购主要是为了弥补业务短板。因此企业倾向于建立整合的企业品牌。 不少竞争力较差的企业和产品品牌被淘汰出局，由于竞争激烈。烈。行业集中度提高。局部企业经营不善，重资本运作，轻企业经营，使企业资金链断裂，给其他企业带来了收购的机 会。 多元化企业相对专业化企业更有优势。恶化的市场环境中。 全面覆盖黑电和白电，通过并购完善产品组合。成为多元化经营的家电企业，这是本文研究的几个案例中企业进行并购的主要战略意图。 各 各个决定因素的差别使企业在并购后的企业品牌整合战略往往有所不同。综合来看。 长虹与美的实际上采取了双品牌共存的企业品牌整合战略。 因此，长虹和美的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团。从理论上来讲，企业最终都应该采取单一的自有品牌作为并购后的企业品牌。但是由于并购方在特定领 需要依要依靠被并购企业，域处于弱势。同时双方的整合又比较困难，因此，最终选择了共存的企业品牌整合战略。可以看到并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化;而企业的 很难看出并购双方之间的联系。网站上也基本坚持原有内容。 实施联合品牌战略。从发展目标来看，海信则采取了更为紧密的整合战略。海信同样希望发展发展成为一个多元化的家电企业集团。与长虹和美的不同之处在于，海信在并购前已经 并购科龙一方面可以增强自身实力，有了相对完善的制冷业务。另一方面则可以挽救处于危局的科龙，因而科龙对于海信的依赖更大，海信整合难度较低。这种情况下，海信与 采取了联合品牌的战略。并购后，科龙的品牌整牌整合水平也较高。科龙改为海信科龙，双方的制冷业务实行整合。原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为 使其在形式和内容上与海信母品牌有更大关联度。海信科龙。海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志。 产品品牌整合 有些还存在业务重合的情况，并购前双方均有自己的产的产品和品牌。这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品 将于2010年7月3牌;而被并购方科龙则生产科龙和华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱。美的并购前虎门国际服装机械城是珠三角规模{zd0}、经营理念{zxj}的一站式推销平台。0 0 届时将盛情邀请各级政府领导、越南、印度、巴基斯坦等服装机械进口大国领事馆领导、国内服装行业、服装机械行业等领导嘉宾风云际会参加本日举行盛大而隆重的开业仪式。 共同见证这一在国内服装机械行业具有广泛影响力的行业盛事。次开业仪式。 取得了良好的社会效应及试业效果，珠三角{zd0}、东莞{sg}服装机装机械专业市场—虎门国际服装机械城于2009年11月14日正式试业。国内服装行业业界取得了一定的知名度及美 树立了{jj0}的市场口碑，誉度。为第二阶段的招商奠定了坚实的基础。2010年3月15日，第二阶段招商正式启动，经过短短4个月的招商，虎门国际服装机械城再次赢得了市场的热 第二阶段招商再接再厉，烈反供的1万元现金奖励和15件博世电动工具组合。团队成员还将获得在博http://www.journeybbs.com/世电动工具（中国）公司实习的宝 贵机会。 耐久及对产品质量的坚持。期望通过举办这次的创意车设计比