老外讲复杂适应性系统，分工和自主应急是其特征。中国人喜欢讲无为而治，申通的制度设计确有一些这种意味，无怪成长如此迅速。

------------------------------------------------------------------------

制度设计: 我曾做申通快递的首席制度官  转

创富志

　“申通快递”的连锁加盟制度，超级简单却也超级有效，笔者曾作为其首任“首席制度官”，见证其依靠制度设计迅速成长，在旧游戏规则的废墟上，成为覆盖范围最广的民营快递行业巨头。　　

管理的{zg}境界是什么？无为而治！怎样实现无为而治？靠制度！那么怎样设计出可以自动执行的制度？这是一门艺术，但首先是一门科学：管理制度设计学。

我们的介绍，就从一家民营快递公司开始，看看他们如何靠制度设计和制度管理去实现无为而治的。

上海申通快递公司率先设立了直属于董事会、独立于首席执行官之外的“首席制度官”，专门负责公司制度的规划、制定、实施、维护、修订和监督等工作，将立法权与执法权相分离。

　　“首席制度官”生涯

笔者作为该公司首任“首席制度官”，有幸见证其建起一套超级简单、却超级有效的连锁加盟制度体系，成为覆盖范围最广的民营快递网络。

试想，数千家分公司、数万员工，每天运作数百万件的快件，却从不需老板去抓什么执行，这是怎么做到的呢？很简单：靠内生、精巧的制度。

　　规则1：谁来加盟？

　　主要是那些在申通工作过一段时间的内部人员。

　　这些人，从员工变成老板，用不着你浪费时间教他们怎样开店、怎样运营、怎样操作。

　　工作两年看也看会了。不会？不会就别当老板。

总部不费那个精力，去输出教练、输出管理。

　　规则2：如何加盟？

　　给你划出一块地盘，两个员工、三箱运单就能开业。把运单贴在快件上，一个快件一张单。

　　有单就能进入总部的物流网络、信息系统；没单就不给你流转快件、查询踪迹。

　　加盟费、保证金、品牌管理费，统统不需要。你只要定期从总部购买运单就行了。

一张运单一元钱。刨去印刷成本，剩下的就是总部收入。总部不费那个心思，和你核算成本、结算费用。

　　规则3：总部有没有广告营销支持？

　　对不起，没有。

　　因为你比总部更了解当地情况，而且申通瞄准的是大众市场，价格远比品牌来得实在。

　　当满眼都是申通的LOGO，大街小巷都是申通的快递员在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌。

　　总部不费那个脑筋，去折腾什么营销策划。

　　总而言之，摒弃一切可能的无效管理，放弃一切费事的管理尝试。管不了、管不好，就不去管，给加盟商留下自行管理的自由空间。

而总部老板每天的事情，就是做他自己最喜欢的事：玩车。

　　规则4：如何结算？

　　快递业务不外乎收件、中转、分拨、派送这四个主要流程。

　　甲地收件，收件的同时收钱。按照传统观点，乙地派件，付出劳动，也应当得到补偿，甲方要付派送费给乙方。所以，包括中国邮政在内的许多快递公司，都有一个庞大的中央结算中心和成百上千家地方结算中心。

　　但在申通快递，对不起，派送是无偿的。因为同样会发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。

　　甲乙双方规模不同，这样做会不会有失公平？对，就是不公平！为什么要公平？谁让你不多收件。吃亏的一方要想改变这种局面，只能靠自己疯狂开拓本地市场，扩大本地收件业务，才能让对方多派件，才能占对方的“便宜”。这便是加盟商的“自激励机制”。

　　正是在这种机制下，申通业务量呈几何级数增长，居民营快递企业之首。

而且互免还带来了一个意想不到的巨大好处：用不着财务结算，也就没有财务漏洞可言。什么内部核算、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。

　　规则5：如何监管？

　　加盟申通快递，就是给你一小块地盘，由你占山为王，耕耘开发，垄断一方市场、独享一份收益。

　　是不是在自己的地盘上就可以任意妄为了，甚至超越总部底线，危害体系发展？

　　也不是，因为有许多的申通内部人士，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着当新的老板。这些潜在进入者，就相当于现实的竞争者，就是悬在头上的那把剑，提醒你别太过分，这便是加盟商的自约束机制。