转摘

项目背景：
      2001年3月初，国内第五大电信运营商——中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础xx是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的{dy}个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
      “铁通一号工程”分为两期，一期是各个省会城市本地网建设。作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另两位同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广。
项目背景分析：
      “铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司外，另两个厂家分别为B公司和Z公司。
     接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。
      据了解，华为的设备在J省铁通以往只有少量的应用客户反应一般。优势在于设备功能强，有品牌优势；劣势在于价格贵，而且客户关系薄弱，平时与客户几乎无交往。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在使用，设备较陈旧，功能较差而且运行不稳定，但该公司与J省铁通有长期交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，与客户关系上占有明显优势。Z公司设备性能与华为不相上下，优势在于其价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没应用过，同样无客户关系基础。综上情况，我们认为B公司是我们的主要竞争对手。
以客户为中心
      大家都知道，通常客户最不信任的就是销售人员。如何取得客户信任是销售的{dy}步。要想取得客户信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上看待问题，帮助客户解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意设身处地地为客户着想，为客户提出任何意见和建议时，都告诉他这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题时，就主动为他们写了篇铁通市场分析报告，为其做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，还做了许多超出客户期望值的事。当你为客户做了这么多，而你的竞争对手却没做到时，客户对我们的态度就不想而知了。
    
抓住客户主要需求，迅速切入
      “铁通一号工程”一期项目非常紧迫，从开始运作到{zh1}的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间不够，而且短时间内客户关系也难超越B公司。所以只能抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇顾及个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理（物质）需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往时，不是一味地宣传公司产品的优越，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这使客户关系迅速建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设思路。
    
发现问题，引导客户
      虽然客户关系迅速地建立起来，但产品并未得到客户的xx认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都较熟悉，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为设备的认识也仅仅是对华为品牌的认可。所以客户再三表示：交换机选我们的，但汇接局用B公司的。这对我们来说是个极严重的问题。因为了解电信行业的人都知道，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，就只能充当配角，随时都可能被挤出本地网。但当前情况下，靠强力的推销是不起作用的。
      此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户的陈述中发现了机会，客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能（事实上B公司的新设备未必存在此问题），所以与中国电信间的结算只能xx由中国电信说了算，估计每月损失十几万元。我们马上寻问客户： 如果八千门的交换机每月损失十几万的话，那将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将损失多少呢？ 一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这就使客户xx动摇了对B公司交换设备的信心，转而信赖华为的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好基础。
因势利导，扩大客户需求
      一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为莫属。J省经济发达，市场潜力大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使华为交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上的大胆做法介绍给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。
    
把握客户的思路
      B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各公司的产品各有特点，厂家为客户提出的解决方案都是要{zd0}程度的发挥自身优势。B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需人值守的端局，华为的设计则是汇接局下带若干个不需人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢？在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效；如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户共鸣，而这些也正是能够发挥华为设备优势所在。客户接受了我门的经营思想，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户在购买意向也就自然倾向华为的产品了。
   
强调利益，克服缺点
      虽然客户对华为的交换设备有了高度的认可，但华为的交换设备价格在三个厂家中是{zg}的。若客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
    
有条件让步，一箭双雕
      随着投标期{yt}天临近，厂家间的竞争也更加激烈。竞争对手不仅各抛出更优惠的条件，还通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势。在此情况下，要想百分百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为的优惠条件：如果客户购买华为交换设备超过二十四万门的话，华为将免费赠送八千门的交换机设备。我们还特别声明，这八千门的交换设备可以等价转换成华为的其它通信产品。此时，我们考虑的不仅是二期项目的市场占有率，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下伏笔。因为，我们估计客户订购的三十几万门的交换设备大概需两年才能消化掉，并预料交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上占据了{jd1}的主导地位。
    
有所为，有所不为
      在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见必然存在。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，像电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
   
把握节奏，步步为营
      在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都不能放弃。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的实力把公司的各种产品统统介绍一番。当时只重点针对客户最关心的交换设备进行交流和介绍。二期项目确定后，客户马上面临传输问题，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，并对介绍传输产品。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已顺利进入客户本地网，抢占了市场先机，智能网项目也提上了客户日程。
     取得如此销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程，我再次深深感受到 观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变 的深刻含意。
华为案例点评：以专业解决问题为客户挖掘价值
华为的经典案例读来令人体会颇深，读后不得不佩服该华为市场人员的经验和思维。
透过这个案例，本人将其值得我们借鉴的几点成功之处归结如下：
一、该市场人员的几点销售技巧，非常值得一学。整个业务过程都主动站在客户的角度和立场来考虑和行动。从以下几点细节足以体现：
1、做客户的行业专家，免费贡献专业经验及解决方案，以及在具体业务上做参谋顾问，这能从根本上让客户xx市场人员是一心只卖自己产品的观念。
2、站在客户利益的角度，分析利害得失。如贡献同行的成功案例，分析竞争对手的重3、大缺陷，考虑客户“减员效应”的解决对策。这能进一步拉进与客户的距离，xx客户的排斥心理。
4、先让客户理解长期价值比短期价格更重要后，再推出让利促销措施，时机、节奏、火候把握得恰到好处。
5、站在客户工作程序，处理问题方便的角度，有舍有得，放弃局部利益。
6、抓住客户最迫切关心的问题：急人所急，想人所想，真正成为客户的“及时雨”、贴心人。
以上各点是该市场人员的销售技巧，真正把“客户就是上帝”的理念落到了实处，收
获也就水到渠成了。
二、市场人员自身的专业经验和知识积累是基础和实力的支撑。
功课要做到位，对市场调查、客户访问细节、卖点挖掘做足，功课就专业了。另外还需要有足够的案例、经验，专业知识能力的积累，我们的考虑才能充分，论证才会清晰，过程才会有逻辑性，资料才能详实。也只有这样才能做客户的专家和顾问。
综合以上两点，设身处地站在客户的立场去发现问题，用自身资源和专业能力去解决客户的问题，甚至超出客户的期望值；为客户挖掘利益和价值而不仅仅是实惠。
如能真做到以上几点，与顾客的合作也就水到渠成了！