随着经济活动全球化的不断发展，各企业面临的经营管理环境也越来越复杂，工作的社会化分工也日益深入，“让专业的人做专业的事”就成为一种历史的必然，职业经理人的使用、发展和兴盛也将成为大势所趋，事实上，在西方发达国家，伴随着经理人逐渐职业化，经理人逐渐演变成了一个重要的社会阶层，成为公司发展不可替代的新动力，以至于现代公司治理在经历了“股东会中心主义”和“董事会中心主义”之后，又出现了“经理人中心主义”的趋势。职业经理人的管理和使用将日益成为现代企业不得不认真思考和面对的一个重要管理课题。
它的{dy}任总经理王天宇的获聘实际上只是由于其股东之一“方红集团”和董事会的提名，并在没有做任何的选拔评价，根本不知道他的职业素养、专业水准、个人发展意愿是不是和华龙印务的要求相吻合的情况下就草率地任命他为总经理。结果“当全体员工惊魂未定，董事会也没摸着头脑时，任职不满一年的王天宇却突然提出了辞职…而王天宇的辞职原因，不管对董事会还是对员工，都成了一个谜。”且不说王天宇在任期间的业绩如何，就凭他不打招呼的突然离职，就足以证明他不是真正的职业经理人，甚至缺乏职业经理人最基本的职业素养——信守承诺和尊重契约的精神。同时，他的突然不辞而别这也充分揭示出董事会当年在选人用人上的草率、仓促和不尽责。
它的第二任总经理的获聘就更为离奇了。是{dy}任总经理的突然离职，让董事会措手不及，才被动接受了{dy}任总经理推荐的人选梁杰。而梁杰后来的表现也充分证明他根本就是一个不胜任的职业经理：“从未有过独当一面工作经历的新晋”、 “在业绩压力下几乎丧失了理智”、“从不冷静思考和寻找解决问题的办法，而是天天就知道发脾气、骂人”等等。结果就是导致“公司业绩不仅没有回升反而继续下滑，员工众叛亲离，董事会也不再相信梁杰的能力。”由此，董事会在选人用人上的不作为也再次暴露无遗。
B. “五人顾问组”的成员选择没有考虑是否能能够代替董事会来选拔总经理。这五位顾问：“一位是华龙印务股东单位之一的军转企业的原办公室主任，即将退休”，“另四位是曾经在另一家印刷企业工作过的退休、离岗人员，该企业与华龙印务的前身同为新闻出版系统下属的兄弟印刷企业。”试想，这样的五个人组成的顾问组，以他们的观念、理念、经验、阅历和四个局外人的人员构成，又怎能具备代替华龙董事会选拔总经理的资质？毕竟，公司引入职业总经理的目的是“引进{zx1}的管理体制和注入先进的管理理念”，以这五个人的身份和履历，谁能具备这样的鉴别力？而后来的事实也充分证明了这五个人的不胜任，正如案例中所说：“顾问组又不了解华龙印务的真实情况，他们的观念和处理问题的方式均是上世纪80年代印刷企业的管理模式，顾问组授意给夏的解决方案与华龙印务的实际情况往往相距甚远，在华龙印务推行起来令人啼笑皆非，致使很多人不服”。结果不仅导致了第三任总经理夏儒明的直接失败，而且导致“公司境况日渐下滑，市场订单在不到半年的时间里丢失近50%，公司一度处于混乱不堪的状态。”
C. 不胜任的顾问组选择了不胜任的第三任总经理。根据案例所说，第三任总经理夏儒明是“新疆一位已卸任的”、“新疆xx印刷厂（规模远小于华龙印务）”的“厂长”。试想，这样的人，又怎能统帅华龙印务实现“引进{zx1}的管理体制和注入先进的管理理念”、“在华龙印务建立全新的管理机制”的目的？
而在对它的第二任总经理梁杰的过程管理上，董事会不但表现得不作为，而且是乱作为。比如，梁杰本来就是一个“从未有过独当一面工作经历的新晋”，可是，董事会非但没有对他给予帮助和管理，反而不断给他施加不该施加的压力（“董事会又急于要求在短时间内见到效益”），实际上，董事会应该关注的是为企业设立愿景和基本游戏规则、“在华龙印务建立全新的管理机制”这些长远的目标，并对总经理履职提供充分的支持和帮助。但是，由于董事会的不作为和乱作为，结果导致“这位从未有过独当一面工作经历的新晋在业绩压力下几乎丧失了理智”，最终败走麦城，伤害了企业。
A. 首先是把本该自己履行的甄别总经理的责任“推卸”给了不称职的第三方：“五人顾问组”。而且，对选择过程中暴露出的问题不闻不问。“面向全国招聘总经理的消息发布后，顾问组先后找来三位应聘人选，但他们来华龙印务了解情况后都以各种理由委婉地谢绝了聘请。”可是，董事会却没有分析为什么人家都不愿意接掌华龙印务的帅印，并据此做出有效的变革和调整。
B. “五人顾问组”超越了董事会的授权，却没有受到应有的干预，致使第三任总经理无法真正施展手脚。本来，董事会对五人顾问组的职责定位是：“待新的总经理产生后，协助总经理理顺华龙印务前期工作，扶上马并送一程。”可后来却演变成：第三任总经理夏明儒“实施的各种措施需请示顾问组同意后方可执行”。试想，在被一个不胜任的五人顾问组捆住手脚之后，即便是一个胜任的总经理也无法做出有效的业绩，更何况，夏明儒本身还是一个不胜任的职业总经理呢（“加之夏儒明遇事不敢负责，又缺乏开拓市场的能力”，便是夏明儒不胜任的明证）？我们不禁要问：这个时候，董事会在哪里？为什么没有人对五人顾问组的越权进行干预？
本世纪初，中国的文化产业领域着手进行体制改革，新闻出版系统实行政企分开，今后政府部门不再是企业的上级主管部门。2005年，按照K省改革总体规划，脱离行政主管部门的企事业单位组建成五大文化集团，原隶属于新闻出版系统的两家书刊印刷企业被分别划给了两家集团，其中一家名为方红集团（本文中的企业即人物均为化名）。方红集团接收其中的一家书刊印刷企业后，为壮大集团规模，完善编、印、发产业链，对这家企业进行了彻底的公司制改造，将原国有企业改制重新注册成有限责任公司。该企业职工该分流的分流，留下来的也全部以经济补偿的形式“买断”身份，然后再以“自然人”的身份与新公司建立劳动关系。
方红集团完成该企业的改制重组后，与一家脱离于xx系统的军工转制印刷企业A和一家民营包装印刷企业B协商，三家以实物资产和部分货币资产入股，共同投资1.8亿元人民币，整合三家的市场资源，发起设立一家新的印务公司——华龙印务有限公司（以下简称“华龙印务”）。在发起协议中规定，三家不再经营与华龙印务相同性质的业务，但军工转制印刷企业A和民营包装印刷企业B的法人主体资格并未注销。股权结构中方红集团相对控股，其总裁出任华龙印务的董事长。
同样是国有改制企业的方红集团，由于深受国有企业“人难管”老大难问题的折磨，为在华龙印务建立全新的管理机制，一心想引进{zx1}的管理体制和注入先进的管理理念。华龙印务发起设立之初，方红集团和董事会一致提名任命民营企业B的总经理王天宇兼任华龙印务的总经理。王天宇曾在日本打过工，深谙日本企业的管理之道，上世纪90年代初，回国创业经营起这家民营包装印刷企业。该企业在同行业内还有一定声望，王天宇强硬的工作作风也曾令国有企业的员工惧怕三分。王天宇在担任华龙印务总经理期间，在公司内重点强调执行力，华龙印务的员工被他的强权手段治理得“服服帖帖”。不料，当全体员工惊魂未定，董事会也没摸着头脑时，任职不满一年的王天宇却突然提出了辞职，但仍保留在董事会的董事职务。而王天宇的辞职原因，不管对董事会还是对员工，都成了一个谜。
王天宇辞职时，他极力推荐自己的一位副手梁杰出任华龙印务的总经理。没有一点心理准备的董事会有鉴于一时也找不到合适的人选，便同意了王天宇的提议。梁杰原是王天宇所办民营企业的一位副总经理，在该企业入股华龙印务时就跟随王天宇过来，并出任华龙印务的总经理办公室主任。由于王天宇是两边兼职，不常在华龙印务坐班，这期间他便委托梁杰协助处理华龙印务的日常管理事务。梁杰年龄三十出头，年轻气盛，毕业于某印刷学院，在他任职期间，xx继承了王天宇的管理理念和强硬的工作作风，一心想在任上有所作为。可是，在巨大的经营压力面前，董事会又急于要求在短时间内见到效益，这位从未有过独当一面工作经历的新晋在业绩压力下几乎丧失了理智，从不冷静思考和寻找解决问题的办法，而是天天就知道发脾气、骂人，无论年龄大小，无论职位高低，统统都是被骂的对象。华龙印务的员工在他的管理下，个个战战兢兢，时时刻刻如履薄冰。一年过去了，公司业绩不仅没有回升反而继续下滑，员工众叛亲离，董事会也不再相信梁杰的能力。在董事会和各方的一再要求下，这位新晋终于被换了下来。
顾问组由五人组成，一位是华龙印务股东单位之一的军转企业的原办公室主任，即将退休，曾参与过华龙印务的筹、组建工作；另四位是曾经在另一家印刷企业工作过的退休、离岗人员，该企业与华龙印务的前身同为新闻出版系统下属的兄弟印刷企业。这四人中，其中一位已于上世纪80年代离开这家印刷企业调到新闻出版局工作，退休后下海经商销售印刷耗材，与华龙印务有利益往来；另二位也是于上世纪80年代离开这家印刷企业调到出版社工作，现已退休；还有一位是这家印刷企业的提前离岗人员。
面向全国招聘总经理的消息发布后，顾问组先后找来三位应聘人选，但他们来华龙印务了解情况后都以各种理由委婉地谢绝了聘请。后经主持工作的副董事长推荐，从新疆请来一位已卸任的总经理夏儒明出任华龙印务的总经理，此人原在新疆xx印刷厂（规模远小于华龙印务）做过厂长，由于同行同系统的关系，此前与华龙印务副董事长有过业务往来。夏儒明提出的任职条件是年薪30万（是前任总经理年收入的2倍），提供交通和住宿，将华龙印务扭亏为盈后另外给予奖励。
夏儒明的到来，在顾问组的协助下，似有新官上任三把火的态势，立即精简组织机构，裁减冗员，砍掉不赚钱的客户，收缩市场规模。但他实施的各种措施需请示顾问组同意后方可执行，而顾问组又不了解华龙印务的真实情况，他们的观念和处理问题的方式均是上世纪80年代印刷企业的管理模式，顾问组授意给夏的解决方案与华龙印务的实际情况往往相距甚远，在华龙印务推行起来令人啼笑皆非，致使很多人不服，再加之夏儒明遇事不敢负责，又缺乏开拓市场的能力，华龙印务现状不仅未得到改观，反而更遭。公司境况日渐下滑，市场订单在不到半年的时间里丢失近50%，公司一度处于混乱不堪的状态。
