■ 文 / 魏薇 

“破坏式重建”的快速转型法则，为什么不适合一家百年企业？  

这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人，常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主，在他一手导演的飞利浦十年转型故事里，似乎也的确如此：他敢于砍掉线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务，并告诉那些只关注产品功能的工程师，那不符合未来的发展趋势；而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时，人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要“复兴”传统业务—他坚持己见，带领飞利浦从一个技术驱动型公司，变身为注重的科技应用型企业。

然而，事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的里，飞利浦全球柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力，包括利益、股东的指责，以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时，还能维持稳定上升的利润表现。他说，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

今年{dy}季度，飞利浦迎来了转型后{zh0}的时光：净利润达到2.01亿欧元，利润占收入的比重升至9.8%，来自新兴市场的收入占总销售额的比率飙升至30%。但是，几个月后，柯慈雷将宣布自己的继任者。

IBM前CEO郭士纳说，力是机构变革过程中最为重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆听、有耐心和远见，那么，在他的影响和选择下，飞利浦走过了一条怎样的转型之路呢？《》就此{dj2}专访了柯慈雷。

温柔地切削大象

假设没有IT泡沫的破裂，飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂，到了令人目眩神迷的地步，从灯泡到超声波机器，甚至塑料厕所便座，连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。

2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飞利浦的销售额急剧下跌了20%，核心业务遭到重创，元件部销售额下挫了54%，占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%。

工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司，他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的，像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势：资金密集，利润低，几乎无力抵抗周期性的波动风险。

尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划，柯慈雷深知，这还远远不够，飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线，找到可持续的利润增长源。从2002年开始，柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务，包括芯片、半导体、元件等，xx为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。

2003年第四季度，飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起，挑剔的评论家开始用“强势”、“铁腕”、“强硬派”等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不xx认同外界对他的评价。他告诉《经理人》，“我有非常果断的一面，也有非常温柔的一面。”他的中文名字由此而来：温柔的雷电。

的性格往往决定了企业转型执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离，由于他的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留了20%的股份。事实上，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。

你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业，和惠普、IBM这样年轻的企业一样，快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”

让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例，2003年上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的2家工厂，将产业转移至亚洲，但直到2007～2008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003～2008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10%的大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。

“对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。”柯慈雷说，同时必须要考虑所有的利益相关者。

只熟悉的公司

相对于xx，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。

他还记得出任CEO后不久，很多人开始询问何时卖掉医疗业务，“但是，我从来就没有这样的打算。”当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如，医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是“制定，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势”。

接下来，飞利浦实施了有史以来{zd0}规模的产业转移行动。2000年到2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，了30多家公司，充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标：

● 是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场，对美国生命线公司与伟康等公司的并购，使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居{dy}与第二，一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。

● 是否能为飞利浦提供的解决方案。节能照明领域，飞利浦将美国专业LED制造商Color Kinetics、全球影院照明的{lx1}供应商LTI和欧洲{lx1}的LED设计公司Ilti Luce悉数收编。以后者为例，Ilti Luce擅长提供整体建筑节能照明方案，这与飞利浦新近推出的“宜居城市”、“办公室照明”等计划极为吻合。

● 是否符合区域发展战略。2008年4月，飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威，此前还与东软合资生产经济性医疗产品，飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。

和许多并购失败的案例相比，柯慈雷选择并购目标的xx程度，让人不得不一再联想到他的工程师背景，通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了，柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者，沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以，你很难看到飞利浦去强势整合被并购企业，这更像右脑思考的结果。

“成功的整合从收购开始。”柯慈雷向《经理人》透露了他的经验，选择收购目标要考虑两个问题：产品组合与公司的产业链是否一致？与你的企业是不是吻合？只有满足这两个条件，飞利浦才会去制定收购战略。

通常，飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司，不仅熟悉它们的业务，对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示：我们最终会保留被收购公司的层—因为他们更了解这个市场，以此来推动公司的一体化。

双线整合价值链

后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑中恢复元气，2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3%，甚至超越了全球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年{dy}季度，飞利浦照明业务的收入同比增长了18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，刨去成本控制，飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12%。

经历了艰难时日的洗礼，柯慈雷坦言，“随着飞利浦在最近几个季度实现的表现，相信我们已经开始展现出业务组合所具备的真正潜力。”

在一体化的布局整合中，飞利浦是如何获得稳定增长的优势？

上个世纪90年代末，柯慈雷在亚洲工作的过程中，目睹了产业链条中的制造优势开始向亚洲发展中国家转移，附加值开始向产业链的两端移动—技术研发和市场营销，意识到飞利浦这样的行业垂直整合者末日将临。

但在动手改造飞利浦的过程中，飞利浦并未单纯布局微笑曲线的两端。柯慈雷告诉《经理人》，不同的行业实施不同的布局。

在照明行业，截止2008年末，飞利浦投资45亿欧元，并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的多家企业，并自行生产，拥有业内{dy}个完整的价值链；优质生活业务的DVD和电视机类电子产品的生产大部分外包，以获得更具价格优势的成本组合，但对于剃须刀头和咖啡机高压喷气嘴等科技含量高的零部件，飞利浦仍然坚持自行研发和生产。

而在医疗行业，中国、印度等新兴市场成为重点开拓的市场，并结合高速增长的家庭保健与中低端设备的需求，将本土化战略落地，2009年11月斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地。

他总结，这是一种混搭式的价值链布局。

不过，条线式的产业链布局，极有可能在未来再次遭遇变革。以中国为例，从2004年开始持续推行的“一个飞利浦”计划，目前虽然只是打破公司各事业部割据状态的内部，一旦边界模糊，医疗、照明和电子产品各业务部门可在研发、制造、营销网络等方面实现横向融合，价值链将沿矩阵式变化。

放权新兴市场

转型还将继续，更多的变化将发生在中国。

2002年，飞利浦全球各国数百位聚首巴黎，有人开玩笑说，2012年，公司总部会搬到上海，担任全球CEO的将是一位中国人。这个玩笑或许会成真，因为柯慈雷曾在公开场合表示：未来全球的高管将有10%来自中国。
跨国公司的总部如何做好本土化管理，历来是管理中的难点。尤其是在中国这样巨大的市场和复杂的国情下。事实上，飞利浦总部正在尝试加大对中国授权的本土决策。柯慈雷透露，他给予大中华区首席执行官孔祥辉很大的管理权限，孔祥辉要对中国的盈利和亏损全权负责。不止是中国，飞利浦对印度和巴西等新兴市场都实施了放权管理的措施。

他有充足的原因这么做：因为包括中国在内的新兴市场增长迅猛，截止今年{dy}季度，中国已经超越德国，成为飞利浦全球第二大市场，2009年贡献的销售额达到17亿欧元，而面对快速增长的市场和需求，本地的能更快地掌握市场变化并快速做出决策。

孔祥辉说，这么做让大中华区的管理团队积极探寻本地的需求，自己制定战略和计划，向董事会报批。而外表严肃的柯慈雷通常都会扮演一个聆听者的角色，只要你有强大的理由说服他，“所以我们的策略和决策能够很快执行。”

扁平化的决策模式很快帮助飞利浦抓住了中国医疗改革的先机。例如苏州医疗影像基地的投资计划，就来自于中国区的市场团队，得到了全球总部的认可并最终得以落实，开创了飞利浦新兴市场自主决策的先例。

值得一提的是，在总部的支持和鼓励下，飞利浦的本土团队擅长把握政策方向，并与政府建立了良好的协作关系。与卫生部合作的“农村妇女乳腺癌超声检查技术培训”项目正在进行中，飞利浦将为这个长达2年的培训项目提供400万元资金、8台超声设备以及相应的培训教材和技术支持。此举将帮助飞利浦积极拓展农村医疗市场。在照明领域，飞利浦正在与政府有关部门合作，编写和推广“绿色建筑”的照明标准。

飞利浦正在像柯慈雷希望的那样，变得越来越像一家本土企业，“在中国和其他新兴市场上的骄人业绩，是飞利浦成功转型的一个缩影。”柯慈雷在一个演讲中发出如此感叹。