2007中小企业发展论坛——拟邀请中小企业代表


主持人:非常感谢蓝教授的演讲,下面有请比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰先生生。

          夏治冰:尊敬的各位朋友、各位老师大家下午好,我是来自于比亚迪汽车的夏治冰,很荣幸受到主办方21世纪商业评论、21世纪经济报道和UPS的邀请在这里做企业成长过程中的心得和体会,我们在学术层面没有做过多的总结,我可以给大家讲一下,13年来来成长的历程和经历。

         大家对比亚迪这个名字相对比较陌生,今天这里为大家介绍一下。比亚迪有两大产业群,一个是电子零部件还有就是汽车产业群,跨越了两个产业群。首先介绍这两方面的内容。

          对于我们的企业部分的朋友还是比较陌生的,我公司从创立的时候,是非常典型的小企业,小到创业的时候只有十三、四个人,我们在1994年只有二百万资金,今天的规模是13万人,销售额是二百亿,每年保持{bfb}的规模增长,连续十三年每年几乎保持{bfb}增长的企业,比亚迪非常幸运成为了其中的一个。

          现在生产的产品包括手机配件,全球13亿人使用手机的都有我们的产品,包括摩托罗拉、诺基亚、西门子几乎数得上的手机品牌都使用我们的产品,我们的产品销售到欧洲和北美等地区,全球有1/3的人使用我们的产品,最初只有电池后来到LCD显示屏、天线、芯片全面覆盖和垄断,最早的时候知道我们在1993、1994年使用的手机是大哥大,一块电池是一、二千元,当时的手机是身份的象征,特别是在锂电池方面,我们突破了锂电池从几千元降到现在几十元的水平,后来我们跨入了整个手机行业,这是我们成长的历程。现在的产品包括LCD,全球各种手机和电脑厂商都是我们的客户,我们2002年在香港实现了上市,目前拿到了三个世界{dy},镍电池世界{dy},手机模组组建世界{dy},手机锂电池世界{dy},在座1/3的客户也是我们的客户,我们是做OEM的。我们也是从二百万不到的资金每年以{bfb}的速度增长的,这不是神话,在中国目前的阶段有不少的企业可以创造这样的速度,比亚迪有幸成为其中的一个。

          比亚迪从一个小的企业如此快速的成长到现在,刚才蓝教授说成长世界{dy}的话可以成为局部的企业,我们还是路上的企业,因为成本、技术、效率都是三个因素,基于这些法宝推动我们的发展。

          2003年我们发起了庞大和强劲的产业就是汽车产业,我们在这个产业中树立我们新的目标,我们在2015年获得中国乘用车市场销量{dy},2025年获得全球乘用车市场销量{dy},这是我们在汽车产业的目标,我们认为不是很难的,因为我们有一个很好的心态,因为对付国外的强手,例如在电池和手机领域我们跟世界的{dj0}高手交手过,我们将日本的三洋、索尼、松下都逼到过墙角去,原来这些领域都是他们的天下,我们抢他们的客户,我们经过世界{dj1}的战争,我们服务的客户也是世界的{dj0},包括诺基亚和摩托罗拉,我们参与了全球{dj0}企业的管理,我们的客户包括发展中国家也包括欧洲、北美等对科技含量高的国家和企业,我们都杀进去了,我们的供应不是简单的产品加工和低级加工,而是参与到xx的加工,分享到高成长高利润,我曾经打一个比方,我们爬过珠穆朗玛峰,我们换一座山,心态是比较好的,也经历了这样的竞争和博弈。在汽车产业中我们认为还是可以的。

          我们计算了一下速度,大概以50%的速度增长三、四年,再以30%的速度增长就可以实现中国{gj},比亚迪在过去的13年没有低于{bfb},我们计算了一下,我们是{jd1}可以达到的。汽车产业中我们有不同的阶段,实际上我们进入汽车产业是在2003年有产业的规划,三年打基础建平台,三年扩产品,抢份额,三年新技术、做主导。现在是第二个阶段,刚刚将产品搭建起来,有我们自己的产品F3,每年以{bfb}的速度飙升,目前在华南市场,在深圳、东莞销售的车仅次于丰田的凯美瑞,很多人知道丰田和大众,但是在华南市场,或者是长江以南除了上海、广州几个核心的超大型城市外,因为市场的策略是不断的导入,其他的市场已经名列第二、第三,同样保持了{bfb}的速度增长,只是我们比较冷静客观的经历这种成长的过程。

          汽车领域中很多国外的同行吓我们说中国人不会造车,不能坐,而是健身工具,开了以后要推着车着,不是交通工具,这是产业恐吓,不是中国人不会造车,我们造的车价格便宜品质好,而且拿了很好的市场,我们开始打广州、上海、北京的市场,中国汽车产业有一个概念,一个月销售量要超过1万辆的就是比亚迪的F3,我们同样达到了{bfb}的增长,如果一款车达到5万辆是很不错的,真正一年销售超过1万辆的好象没有超过20家,去年我们一下子跨越到5万辆,今年翻一番达到10万辆,明年准备达到20万辆,我们就是以这样的速度推动产业的发展,现在我们刚好处于扩产品、抢市场份额。我们在西安收购了国有汽车厂,收购了北京的模具厂,在上海建立了3000人的研发中心,深圳投资了30万辆的整车厂,还有1万名的研发中心团队。目前有10个中心,包括设计中心、模具中心、玩具电子和零部件我们已经没有太大的兴趣,未来三年我们锁定了{bfb}的增长,我们在这个领域要翻一番,要继续达到800亿元,我们每年都要以{bfb}的速度增长,在这些平台搭建好之后,我们跟丰田玩一玩,跟通用和大众玩一玩,我们做了这些准备,光靠市场是不行的,还要靠技术和资金等体系支撑的,我们建立了整车的研发中心,我们做的手法跟别人不太一样,我们不是买车型而是扎根到技术的底层,我们是技术型的企业,从而研究汽车产品和架构,才可以做出可靠的产品架构。

          例如侧身,全球可以做侧身产品的企业不多,前一阶段有的企业的车被撞断了,因为是焊接的,我们的侧身出口到全球各地,例如陆虎等品牌都是使用我们的产品,这些高科技的门槛原来也是由我们这样的十几个人的小厂逐步做出来的。

          我们现在有西安、北京工厂,为全球的工厂做模具,这是我们的西安的工厂,目前我们在深圳正在建设一个工厂。

          在目前的阶段,已经进入汽车产业的第五年头,之前是做技术和供应零部件的整合,现在我们在全国市场卖了一款很好的车就是F3,在东莞、佛山、深圳已经遍地都是了。我们还推出了一款两厢车,今年年底12月份要上市的F6车是跟雅阁和凯美瑞是同一级别的,我们还做了F8中国{sk}硬顶敞篷概念车,我们刚刚在广州车展发布了F1概念车,我们从终端切入往xx延伸之后往低端挤压,未来有很多的车型包括发动机我们也开始做,我们做了五款发动机可以应用在我们的平台上。

          三年后以技术代差做超越,不但在家里很厉害,我们还有自己的核武器,就是我们自己的电动车,我们的老本行是做电池的,全球做电池最厉害的就是比亚迪,现在又开始做双模电动汽车谁最有可能实现这一目标就是比亚迪,我们做电池在某种意义上我们是丰田的老师,做汽车丰田是我们的老师,现在油价很贵,我们就非常的高兴,因为市场机遇来了,给汽车厂家洗牌的机会,中国人汽车时代的机会来了,我们就做了双模电动汽车,我们在1998年投入研发队伍准备,准备改变这个格局,最近我们取得了一些突破,我们准备在明年将F6双模电动汽车推向市场,现在达到了怎样的水平,100公里使用的耗油价格是10元,通过油电混合而且是可充电的油电混合做推动,明年1月份我们会将这款车带到底特律车展上进行全球的推动,不单单是电池而且要在汽车领域杀向全球市场,我们的整车平台包括F1、F2全系列进行推进。

          这是我们各款车上市的时间表,中国汽车做一款车太难了,五、六十年没有太多的车型出来,我们在五、六年将全系列推出,不比国外的车差,我相信过二、三年我相信在座的各位都会成为我们的客户,价格比他们便宜一半,质量差不多,我们在手机电池一样,我们抢得了诺基亚、西门子、戴尔等企业,就是因为我们强硬的品质控制,从而将技术整合。我们为欧洲和北美汽车厂做了模具的开发和配合。

          刚才讲的是成长的经历和历程以及阶段,背后有一些关系要介绍,特别是供应链的指导能力,我们跟一些海外的大企业在交锋中学习和积累了一定的能力,从电池、手机零部件产业跨越到另外一个行业的时候就比较得心应手,只不过是产品不同,但是基本的管理和集成是差不多的,我们形成了供应链指导能力、独立研发、模具制造、品质控制、保持盈利、营销销售能力都为汽车产业奠定了积累。

          供应管理的几个观点,我们是做实操的没有理论上的研究,在这里跟大家分享一下。

          供应链管理是成本、品质及效率这三项企业竞争力的根本保障,我们要重视,不单单是物流和配送的问题,而是全方位的,包括信息和价格,还有上游供应链品质控制的体系。供应链设计中没有{zh0}的模式,只有最适合本企业发展阶段的选择,我们也是这样去做的。

          外部供应链的管理在有条件的前提下尽可能的是全方位的参与,到今天为止,我们每天生产一百万电池,汽车产量是400万辆,这种供应和物流的整合是非常大的,开始我们也没有经验的,做汽车的时候,原来是做10、20辆,后来发现厂里堵塞了,因为货物没有及时的卸下来,跑了一个阶段后,回头发现自己的设计滞后了,还有供应商的管理,原来的传统买卖是一手交钱一手交货没有参与到上游环节,参与到上游的品质控制甚至员工的招聘,后来我们跟诺基亚和摩托罗拉学习的,要跟上游供应商进行联系,去指导他们,从而做好我们的配套。

          供应链上的共赢是链条持续强大的基础,不可能有{dj2}或者是一个链条独打,否则做不长做不大,中国企业短期内采用锻链条竞争可能更能发挥本土优势,市场正在启动,如果配套可以达到{sjj}的企业的水准不是很多的,我们在电池、手机零部件领域、汽车领域都碰到了,很多成长的企业甚至是比较小的,小的过程中,有很多的管理和体系建设不完善的,只做外部的供应链给我们提供的服务和质量的水准不能达到很好,我们进行了整合,刚才我们讲到了中国目前还存在比较大的优势就是人的优势,就是形成体系内的竞争力,加上中国人的成本的优势,采取短链条的竞争就可以发挥本土优势,这是我们的几个观点和心得。

          {zh1}我也讲一下我们是从最小的企业做起来的,到了目前我也不知道是怎样的企业,我们希望在汽车领域内成为全球的{dy},首先要成为中国的{dy},目前我们在路上这种{dy}是触手可及的,早两年不敢想的,现在在汽车领域我们是有自信的,只不过是时间早晚的问题,我们在2015年设定的目标有可能会提前到来,在座的中小企业家一起共勉,大家一起在路上,跟路上的中国企业共勉,我们非常幸运我们处于伟大的国家,伟大的历史时期,我们一起在路上我们加油,不会输给其他国家的世界xx,未来的世界xx会在我们的中间产生,谢谢大家。