形散神聚，强生的集团管控

强生公司的业务横跨消费产品、制药与医疗设备三大领域，其旗下有200多家大大小小的公司。如何对数量众多的子公司实现有效管控，是一大棘手难题。熟悉企业管理的人士此刻脑海中或许会闪现集权管控模式、财务管控模式等等概念。然而，令人吃惊的是，强生采用的却是令人大跌眼镜的分散管控模式。

分散的管理模式，很容易出现企业资源浪费的现象。核心资源分散也容易导致公司调配资源难度加大，从而损害企业的核心竞争能力。然而，从强生的全球影响力就可以轻易获知，他们在管控上并没有因为上述难题的出现而使得公司竞争能力不足。那么强生公司到底是如何在分散的管理模式之上建立强大的实力的呢？

中国有句名言“射人先射马，擒贼先擒王”，强生保证分散组织分而不散的{dy}关键招数就是“领导力”培养。针对各分公司的领导人，强生公司都制定了详细的、针对性极强的领导力培训计划。强生CEO韦尔登曾经挑选了八个业务问题，并分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时间对其中的一个题目进行调研。这些小组的成员都是强生公司的高级经理，而每个小组的负责人则是高级经理中的佼佼者。通过这样的方式，强生将公司的优秀人才进行了集中，并使得他们在项目交流学习中不断成长。由此，强生的各分子公司的领导人都能够与集团内的优秀人才进行交流互动，从而使得公司实现了内部信息及知识的共享，另一方面亦加强了领导人的培训。

当然仅有培训是远远不够的。为了在机制上实现对领导人的有效吸引，强生还建立了充分利用分散组织优势的晋升机制。在传统的集权管控模式下，管理人员晋升的通道都是在一定的通道范围之内，可供选择的空间非常有限。而在强生，一个小型事业部的经理，在取得出色业绩后，就有获得领导更大的组织机会。因此，强生的分子公司领导人具备集权管控模式中的{ldz}所不具备的巨大发展空间。由此可见，强生充分利用了分散型组织的优势，实现了对{ldz}的有效吸引。

除却培养、晋升机制之外，强生还通过其特有的价值观，保证了整个组织的凝聚力。虽然从形式上看强生采用分散型的组织。但实际上，强生的组织是非常紧凑的。这是因为，强生对其企业文化的建设，尤其是员工核心价值观的认同，是非常看重的。强生公司内部的墙面上都有这样一段话“我们的信条”，其中{dy}条便是这样陈述的“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。”强生公司首席执行官韦尔登认为“一切都要从这一信条和公司的价值观出发”。由此可见强生公司对于价值观认同是尤其看重的。

在强生公司所有人员的绩效考核中，有6大指标是固定的。这其中的{dy}条便是“是否遵守强生的信条”。因此我们可以发现，强生一方面是对员工价值观的灌输，另一方面是通过制度来保证价值观的重要性不被忽略。也正是强身公司对于企业文化建设的看重，才保证了强生分散型的组织分而不散。

另外，正如本文开头所提到的，很多人认为，分散型的组织在资源调配方面会存在比较大的问题。然而，强生却紧紧抓住了行业的本质，并围绕本质建立起了适合于强生自身发展的资源调配方式。在医药行业，创新就是企业的命脉。丧失创新也就丧失了核心竞争能力。强生的分散型组织，保证了公司在各个专业领域都具备出色的人才，因此从专业能力来看，我们认为强生的分散组织是”T”型组织。因为他们的员工具备专业的深度，他们的组织具备专业的广度。所以强生通过将不同专业的人才协调起来，来共同完成创新的工作，这样创新成功的可能性就大大增加。由此看来，强生的分散型组织是非常有利于开展创新工作的，从而也进一步保证了企业的竞争能力。所以强生才能够取得现在的成就。

通过上面的分析可以看出，强生的分散型组织只是结构上的“散”，而从企业文化，以及企业关键职能（如创新）来看，其实是非常紧密的。强生在散的基础上，保证各个小组织的独立性，从而为员工以及分子公司的发展留足了巨大空间。强生通过对于企业文化的重视以及创新资源的整合，又保证了企业核心竞争能力的增强。所以，我们说强生的分散型组织是“形散而神不散”。