中关村苏州大街银丰大厦三层,人流不息,前来洽谈业务的人找不到空闲的位子,站在走廊里,显得拥挤杂乱。地毯被人流踩得略显破旧。前台几米处便是货梯,庞大的纸箱被搬来搬去。
这是京东商城总部的办公室。
与线下的破旧不同,京东的线上架势可谓豪华。连续两三个月里,媒体用“动物凶猛”来形容这家看上去“破旧”的公司。它的网上商城保持着每年300%的增长率,是成长劲头最猛的电子商务企业。
更吸引眼球的是,这家赶在第三轮电子商务创业期才成立的企业,最近以极高的曝光率出现在媒体面前——巨额融资,扩建物流,赞助中超。
京东说,自己没有设定对手。但是,大家知道他的对手并不简单,是国美、苏宁这些线下家电零售巨头,也是当当、{zy1}这些线上元老。
然而,7年前,情况截然不同。
不小心涉足电子商务
如果没有SARS,京东商城可能会发展成为一个IT行业的全国连锁企业。“像国美一样,全国开连锁。做IT零售巨头。”这是京东商城创办人刘强东十年前的梦想。
十年前,京东商城的前身是中关村里一个不起眼的柜台,代理光磁产品。在那个年代,有一大批从事电子产品代理的人在“中国的硅谷”做着创业梦。梦想的实现方式无非三种:一种是做代理,不温不火,舒舒服服地当老板;一种是向上做分销,像神州数码一样做大;还有一种是向下做零售,像国美苏宁一样,在全国做连锁。
除此之外,诞生不久的当当、{zy1}还给出了一个新概念“网上零售”,但是没有多少人认可这是种“赚大钱”的模式。刘强东本人对网络的认可仅仅是QQ。他对电子商务的判断是:“信用卡为零、网上支付没有、配送效率低,邮局汇个款十来天才能收到。做什么电子商务?”
刘强东1996年从人民大学社会学系毕业,浓眉,圆脸,宽额头,语速快,干事麻利,{zd0}的爱好他称是“开越野车穿越荒野”。大学时,刘强东就自己创业,赚到了10多万元,曾是“人大最富有的学生”,毕业时因为创业欠下20多万元债,变成“最穷的学生”。毕业后选择到外企打工,做销售。两年后,还完债,租了一家柜台自己创业。
同样面对三个发展方向时,刘强东用一年的时间逛国美“暗访”,{zh1}设定了梦想的方向:“京东要做全国性的连锁店,像国美一样,在全国开1000家IT
Small Shop,让中关村电脑城消失!”
当时发展势头强劲的国美零售连锁模式,颠覆了传统的百货模式,成为一种商业模式的新生力量。京东要拷贝这一模式,灌入IT产品,打造另一个商业帝国。
2001年,{dy}家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”。最初只有2个人,主要销售xx声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。
“做线上!”几乎是在所有反对声中,刘强东决定关闭逐渐恢复的线下,单做线上。他认准了一个规律,“每一种新模式出来的时候,只要能够提升效率,压低成本,就会颠覆旧有的模式。毛利率对零售来说没有意义。做零售比拼的是运营效率和运营成本。”刘强东说,“网上业务比连锁模式又往前推进了一步,成本还要低,效率还要高,这是促使我下决心放弃连锁,做网上零售的真正原因。”
网上零售初试水,京东显得有活力,但很稚嫩。它所理解的网上零售的规则很单纯——我提供商品,你来买,我通过第三方邮寄给你,完成交易。
然而游戏规则并没有那么简单。京东论坛刚上线时,黑客曾把“京东网管是个大白痴”炫耀于京东论坛首页。
接下来,诸多问题接踵而至。京东不得已开始了另一种创业。
从“找钱”到“拿钱”
冒险全力做线上业务时,京东自身的条件非常“外行”。从内到外,从职工到老板,都没有电子商务的经验。
以配送为例,京东原先只通过邮局邮寄货物,刘强东解释,“不知道有航空快递等这类第三方物流”,在用户的要求和提醒下,京东才开始与圆通等快递公司合作。
再譬如,电子商务烧钱,2006年年底京东资金吃紧。刘强东只知道可以“银行xx”。在论坛里,相熟的网友提醒他可以找“VC”。刘强东对VC一无所知,自己纳闷,“VC是什么?是吃的么?”对资本,刘强东用“懵懂”来形容自己。
与此同时,京东也没有预料到电子商务的发展会呈现怎样的劲头,一开始,京东网站甚至只是弄了个二级域名。直到2007年,京东360buy的一级域名才变更过来。
此时的京东,拥有的是颇为草根的进化能力。记在老板脑子里的是一条做零售时总结的&#.销量400多台的佳绩,但是由于平均售价低于国美、苏宁门店的同型产品近1000元,京东被两家前辈企业投诉,被指控恶性竞争。几天后,LG派出代表走进京东的办公室“问罪”。经过协商,京东答应暂停“特卖会”,而LG电视从此“直供”京东商城。一场问罪变成了合作。
2008年以后,与京东合作的IT企业越来越多,到目前为止,近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。英特尔作为全球{yl}IT品牌企业,和京东的合作是主动找上门来的。
到2009年,品牌供销商虽然还没有付出足够的热情,但是已经没有了抵触情绪。
企业创新科技的大区经理邹龙军感慨道,“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初,创新开始主动和京东合作,如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。
2009年岁末,京东对供货商有了足够把握,开始主动出击。10月以后,京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款:“谁供货,谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题,京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款,京东将放弃与其合作。至今,没有供应商因此霸气十足的条款而拒绝合同。
撕裂商家固有的销售渠道,对于商家而言并非只是隐痛。滕斌圣的总结还有下半句:“如果京东真的能够把规模做大,家电企业是乐见其成的。”
这是商家对于零售新模式的一种复杂情感:对于成长期的阵痛的纠结和对于成熟期倍加的期待。京东无非是在这场变革中扮演了xxx的角色。
然而,到“做大”的目的地之间,京东感觉必须单独面对下一个门槛了。
被逼做长产业链
京东的流通服务落后,几乎众所周知。曾有人做过一个实验:抓起电话给京东的客服打电话,80%打不通,接着打,依旧是80%打不通。
2008年下半年,京东商城原本已经做好了发展放缓的准备,经济危机的环境下,这是企业的普遍心理。但是出乎意料,2009年春节前后订单突然爆增,库房流转速度加快,人手配货供不应求,最忙的时候,领导层全都到仓库里打包。
此时,京东第二轮融资刚刚结束。2100万美元的流向还没有全部落实。这次事件,让京东下定决心——盖库房,自己做大物流。
此事之前,刘强东“自己做物流”的想法就一次次被挑动。{yt},投资方拿着一张报纸找到刘强东,问他“做轻还是做重”的问题。这张报纸上正讨论了电子商务企业是否自己做物流的问题。同年6月,在京东自建物流初具规模时,京东高管们对“继续投资自建库房,还是接着租库房”这个问题也有过激烈争议。
世界电子商务巨头ebay创办者惠特曼,在参观完亚马逊的物流系统后发誓:“我们一辈子不要做自己的仓库”,因为,物流体系的建设涉及到交通、仓库等诸多大投资方向,对企业管理和资金控制是一个巨大考验。
刘强东的观点是:“轻公司是这些年互联网行业非常好的商业模式。可是在过去整个互联网行业里面,电子商务是最特殊的,必须做重,建立自己的物流体系。”
这个决定多少有点无奈,因为在国内做3C产品网上零售,京东找不到一家信用好、收费又便宜的物流公司做配送。京东也找过顺风快递,顺风直接跟京东说:“你京东产品我做不了,我们平均配送的重量都是3公斤以下的,京东的平均配送是4.6公斤。”
建物流,的确是个累差事,也是个“吞金”的差事。当年,京东商城就将第二轮融资获得的2100万美元融资中的70%投向了物流系统的改造和建设。
刘强东称:“库房不够是京东商城目前面临的一大问题,我们发现北京市找不到一个大库房满足京东的需求,同时,仓储和配送也无法外包,这就逼迫我们自己建库房。”
根据刘强东的公开透露,目前京东商城正在建设4大库房,单体库房的面积多达十几万平米。其中,第三轮融资的1.5亿美元以及5亿人民币的政府贴息xx两项资金大部分用于自建物流体系,并将把利润继续投入到物流建设中去,三年之内京东商城预计要花二三十个亿来建设物流体系。
难怪,刘强东在2010年获得第三轮融资后感慨:“电子商务没有十年十个亿不可能做起来。”这个言论至今在电子商务行业备受争议,但是在京东身上确实是个活生生的例子。
刘强东现在开了微博,&#.本乐天进军B2C,还有“前辈”国美和苏宁的线上发力。
网上零售战场的霸王争夺战正在跃跃欲试,舞台上的京东,又要面临新一轮突围。
（中国周刊:张友红）
B2C市场角逐渐酣
林磷光把数据报告单摆在自己办公桌上,越看心里越舒服。
他对《中国周刊》记者说:“2009年销售额增幅至少10%,北京市场从4000多万元突破5000万元。”更让他舒心的是,接近15%的涨幅几乎没有花费任何销售成本。
林磷光的公司名为北京林氏正隆工贸有限公司,主要生产销售家电、医疗器械等。他是公司总裁。
他把公司的成长归功于网上零售(B2C)。从2007年开始,林磷光分别和京东商城、{zy1}、当当签署了合作协议。此前,他根本不信“不交场地费也能卖产品,还卖得挺好”。
不同的销售模式,他前后经历了二十多年。
.,目前“中国{zd0}的3C产品B2C购物平台”京东商城在自己的网站上确认第三轮融资,金额高达1.5亿美元,成为金融危机后互联网{dy}大融资。与此同时,电子商务的“老大”阿里巴巴也确立了打造“大淘宝概念”,并在接下来的时间可能陆续收购更多电子商务企业。此时,国美电器也没闲着,
“前夜”的安静开始被打破。中国电子商务研究中心预言:“一场激烈的大战即将爆发。”
林磷光{zx0}接触网上零售,是手下的业务员在淘宝开店卖产品,&#.,淘宝网注册会员超9800万人,覆盖了中国绝大部分网购人群;2008年交易额为999.6亿元,占中国网购市场80%的份额。而2009年,这个数字在以翻倍的速度增长。”
但是,在B2C领域,“四家鼎力”的格局随时可能变。因为传统零售商对这块蛋糕垂涎已久。
苏宁的“易购”算是传统零售商中最积极的。
苏宁电器早在1999年就开始了网上商城的建设,并承办过新浪商城的家电销售,并与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台——“聚便宜”,但是并没有做出风声。直到2009年7月,与搜索引擎百度签订战略合作协议,根据协议,百度将在未来为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案。
国泰君安{zx1}报告显示,目前全国仅家电类网上商城已超过1000家,其中有像海尔、格兰仕这样自己做商城的厂商,也有在淘宝上开了专门店的贸易商,更不乏和苏宁同类的家电卖场。他们各自有自己的盘算。
苏宁一定看到了国际流行趋势:2008年,全美零售商联合会曾公布一项调查报告,指出{zyx}的10家零售商中,前6家有4家为在线零售商。在韩国,网上购物市场规模在2007年就已成为第二大零售市场。
苏宁给自己定的目标是:2010年销售额15-20亿元,三年时间成为中国{zd0}的3C家电B2C网站。
但是,苏宁也必须考虑:传统家电卖场在进军网络零售,会不会遭遇“水土不服”症状。曾经,国美在2008年营收突破千亿元,但在线业绩则仅为2亿元。
对于林磷光而言,“苏宁、国美这些大的零售商,开网上商城当然很好。”
忧虑与憧憬
作为“老三届”,林磷光说,五十多岁的他们这代生产商,其实仍然对传统销售模式有较强的依赖感,虽然看好网络销售的前景,但也是“担心有陷阱。”比如,网上销售的监督机制、卖家的物流和售后服务等。
林磷光的担忧,也正是诸多电子商务网站正在努力做的。
京东商城刘强东在第三轮融资完成后表示,新资金中50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。配送服务,当然是京东商城的弱势。从2007年{dy}轮融资之后,京东商城几乎每年都在大力建设物流供应。这成为京东商城成败的关键。
相比之下,苏宁易购在物流、售后方面有较多优势,陈寿送预言:“2010年苏宁易购的交易量将快速增长。在中国网上零售市场,苏宁易购将快速缩小和传统网上零售商的差距,有望进入中国B2C网上零售市场前五名。”
林磷光有一个理想的销售愿景:“传统零售和网上零售分别占到30%,他们就是我的地面xx,是占领销售高地的关键;批发外贸和媒体直销分别占到20%,他们是我的空中xx,壮声势做补贴。”目前,他离这个愿景越来越近。因为公司现在占到40%以上的传统零售比例在以每年5%的幅度缩水,而占到15%的网上零售比例则以每年至少5%的比例上浮。
林磷光非常看好两者势力抗衡的那{yt},但是他也希望这{yt}来得不要太快,“留出时间来,让网上零售市场更加成熟,而不是虚假繁荣。”
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