集团内血液制品企业的竞争，从目前整合后来讲，我认为企业之间竞争有两个大的方面，其一，集团内部资源的争夺；其二，市场的竞争。

目前，集团内生产血液制品的主要有成都蓉生，上海生物所，北京天坛（已经划入成都蓉生），武汉所，其他兰州和长春均不成气候。就三个厂家生产的产品来看：

上海所：人血白蛋白，静丙，乙肝免疫球蛋白，纤维蛋白原（没有生产）

武汉所：人血白蛋白，静丙，乙肝免疫球蛋白，破伤风免疫球蛋白，狂犬病免疫球蛋白

成都蓉生：人血白蛋白，静丙，乙肝免疫球蛋白，破伤风免疫球蛋白

可以看出，我们的产品线基本重复，而且产品比较单一，因子类产品基本没有。国内的很多产品我们整个集团都没有，如纤维蛋白原，凝血酶原复合物，静注乙肝免疫球蛋白等，可以看出我们集团的科研还是比较薄弱的，薄弱不是指人力资源的薄弱，实际上是激励机制的缺失和品种研发相关政府部门协调能力的缺失。我想集团的整合也正好是解决这几个问题的时候了。

市场竞争:

上述产品线的比较，可以看出我们几个企业之间的竞争在以前就一直存在，我们在市场上感觉比较明显，特别是武汉所的破伤风免疫球蛋白，在山东市场当时几乎是非常激烈。这种现象我想在其他市场也在反复上演着。但是由于上海所和武汉所的血液制品销售区域性比较明显，不如成都蓉生的覆盖面广，所以这种竞争在部分地区并没有表现出来。而且生产厂家越多，竞争主体就多，竞争就越厉害。所以资源相对集中能够一定程度上缓解竞争。

集团内部资源的竞争：

集团内部资源的分配对下属几个血液制品厂家来说，是非常重要的，比如科研项目的设立，生产规模的扩大，发展资金的投入等等，这些将在集团的整合中将会陆续上演。

我想集团应该采取科研和生产资源重新分配的方式来解决上述提到的两个问题：

1.     就目前集团血浆规模来讲，每年有800吨左右的血浆，每年按照15%左右的速度予以增长，到2015年应该达到1500吨左右，就上海所和成都蓉生的规模来讲，应该能够予以承载，所以应该将上海所和成都蓉生打造成集团的两个血液制品生产基地。以后所有血液制品的项目均在这两个公司予以生产。这样减少生产厂家，但不影响总体规模，也同时减少了内耗。

2.     武汉所由于也有血液制品的生产车间，但由于血浆量每年只有几十吨，规模太小，这样导致生产成本太高，其他资源也非常浪费。我想应该将武汉所的血浆给成都蓉生或者上海所，将武汉所打造成集团的血液制品研究孵化基地，潜心血液制品行业项目的研究。同时，应该将集团的所有血液制品研究项目放到武汉所，也可以以这个基地的名义从国外引进很多相关项目予以转化。对于各地的科研人员，我们可以将他们集中到武汉所，成立相应的项目组，配合有效的激励政策和机制。我想也能解决我们集团这么多年来血液制品科研落后的问题。

3.     将上海所和成都蓉生的全国市场做一个分析调研，根据品牌影响力和市场占有率找出分别的优势市场，由优势方实现对另一方整合，真正做到资源互补，比如四川市场是成都蓉生的强项，上海所的四川市场可以考虑给蓉生来做，上海一定是上海所的优势市场，那蓉生的市场可以考虑给上海所来做。可以在各地成立分公司，由分公司来统筹销售，然后下面成立两个分部，一个上生产品部，一个蓉生产品部，由分公司来整合市场和社会资源，再由各个产品部来分别予以拓展市场，有协调，有统一，这样能{zd0}化减少竞争，扩大协同效应。