富士康的员工级别还分为不铨叙、铨叙、员级和师级四种。不铨叙是临时工，铨叙是正式工，员级主要是普通生产线工人，师级则是各类主管，其中，师级又分为14级。而据记者了解，在富士康生产车间，普通员工依次向上有储备干部、全技员(可以考铨叙，分A、B、C、D四档，整体相当于副线长级别，其中全技员A相当于代理线长)、线长、组长，然后才是课长。一般而言，高中或中专毕业的普通员工三四年才可能提升为线长；而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。
在富士康工作的人都不想因不合格而被分流，被分流出去的普工到新的产品小组后，一方面，有可能面临工作量并不饱满的状况，收入会受影响。另一方面，富士康内部，不同的产品事业群之间，普工的资历不可累积，这意味着每到一个新部门，此前部门里积攒的经验、人脉等全部需要重新来过；更关键的是，新到一个部门的普工，当年的绩效考核和年终奖几乎没有，受损更大。甚至有的员工短短两个多月时间内，可以从“前加工”段去“后加工”段，尔后，似乎还在一两个工种间进行过工作调换，虽非因工段订单减少而被“分流”，但很多人踏入社会的{dy}步，就会碰上了富士康这类相对苛刻要求的工作环境。这对职场新人非常不适应。
一个老鼠笼有两个门，右边的门碰不开，左边的门碰开后有奶酪吃。老鼠熟悉了规则后，就只跳左边的门。这个时候，实验者把右边的门打开，把左边的门关闭，老鼠经过几次碰壁之后，选择了放弃，拒绝再跳。第二步，实验者对老鼠采取电击的方式，赶它，强迫它做出选择。这种被迫做出反应的结果是，老鼠以后就形成了一种特定的反应，如向右跳。一旦向右跳的反应固定下来，敞开左门，奶酪即便在眼前，老鼠被驱赶时，仍然向右跳。如果实验者继续迫使老鼠作选择的时候，老鼠开始惊厥不安，四下狂奔，{zh1}浑身剧烈颤抖，直到昏迷不醒。神经彻底崩溃。老鼠只剩下崩溃，人是可以选择的。选择了离开，彻底离开这个世界。
在富士康这个近30万人的工厂里，“普工有‘三’怕：一怕管理层，是因为他们掌握着自己的绩效；二怕保安，因为可能会挨打；三怕‘分流’，因为可能无工可做或工作多得累死人。”在这种状况下，员工就不得不呆到自己实在不能呆下去为止了。然而，等呆到不能呆下去为止的时候，加上负面的管理，“不吃奶酪”的老鼠现象产生了。
在心理学角度，这就是心理中的“投射”作用，首先，统一的服装，没有感情的颜色，让人自身的性格在集体中统一，甚至逐渐磨灭。在xx上，希特勒就是用这种抹xx性化的方式训练自己的xx，在没有个人性格的xx中，只有命令是{wy}要尊从的，除此之外，人就相当于死的工具那样僵硬。这种方式训练的xx可以毫无杂念地冲锋陷阵，毫无牵挂地献出自己地生命。在某种意义上来说，这是这种磨灭人性方式地{jd1}优势。其实这种类似希特勒地管理方式在如今地企业界都不同程度地存在，管理者们都试图用自己想当然地方式去统一员工地思想，进而提升高产能和高效率。
这个人就是泰罗，号称美国管理学之父。他发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人独自完成。通过一段时间观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相续的简单动作，每个动作简单到即使是3岁孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成30几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。
通过这件事情，说明单一且严禁的管理固然利于生产流程，但是，如果不去xx基层的劳动强度和状态，一样会有反作用。从这方面可以看出，xx管理思想是在战争的“压迫式”环境中培育起来的，如果处理好“官兵关系”，也就是现代企业中的“上下级关系”，直接关系到xx组织或企业的战斗力与竞争力。倘若上下级关系都处理不好，xx也会答败，何况是处于市场经济状态中的企业。
古人称，带兵如带虎。意思就是说，管理不好战士，战士手中有武器，必定会激化矛盾，酿成大祸。同理，在现代商业战场上，企业核心团队的成员如果因上下级矛盾而出现翁提，造成的损失不仅是巨大的，有时候还会给企业带来无法xx的负面影响。
为解决这个难题，xxxxx管理思想开出的“xx”很简单——官兵一致。从红军到解放军，官兵一致的原则{zd0}程度的xx了xx中的等级观念，军官与士兵同甘共苦，打成一片，要同吃、同住、同操课、同劳动、同娱乐。特别是在基层连队，排长、连长、指导员都要和士兵一起过集体生活，按xx的说法是“干部只有在战士当中，才能在战士心中。”
“干部群众化”，其实是一条最“时尚”的管理学原则。杰克·韦尔奇就主张管理者要“深潜”、“走动式管理”，他说自己每周至少有一半时间化在员工身上，和他们相处，认识和了解他们的想法。沃尔玛公司的老板为了让领导层能经常“走下去”，甚至将办公室的椅子背统统锯掉。这些现代管理精髓的点滴之谈，其实都是“细节里看见思想”，与解放军多年延续下的光荣传统是高度吻合的。
从这个角度，我们再看看富士康的工作环境：一般实行员工12小时“两班倒”、机器不停，由于机器不停，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上闭眼眯上几分钟。同时，由于富士康一般实行“13休1”即上班2周放假{yt}的工作制度，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。
不论是国企、合资企业还是民营企业，管理始终是企业管理中最核心的部分。人是各种社会组织（包括企业）的根本元素，众多的个体人性是承载组织愿景的基本，如果组织目的不是为了完成人性的愿景（富士康是全球{zd0}的OEM生产加工，而非品牌与科技的发展），那么组织管理必然大大趋向机器设备、流程、效率的“硬”数字化系统管理，而尽可能的“去人性化因素”，从而降低“人性化因素”对“硬”数字化系统管理的影响，也就是降低“人性”对生产绩效的影响！
富士康这般的全球{dj0}OEM工厂，可谓将流程化管理发挥到了{jz}，而{jz}的根本就是将“人性化因素”减少到“零”，所以才有了如此一个长期的企业高速发展，但物“极”必反，亢龙有悔。凡是一个根本问题去到了{jz}，也就是它长期积累巨大势能后{zj2}爆发的转折点，所以对于一个90万人相同管理模式的企业，其中45万人集中一个地区的理企业，短期内接连发生12连跳的恶性事件，也就不足为奇了！
所以，大势看清了，解决的方法就有了，富士康的彻底解决方案，源之根本就在于企业{zg}控制者减弱对“去人性化”管理绩效的要求，从根本上明白一个企业的目标应该是怎样的价值，如果这个控制者不能赋予他的企业一定的“人性化”信仰，而通过{bfb}彻底“茫灭”企业的人性化而追求商业利益，只满足企业控制者自我的“人性”，那么结果就是富士康现在的样子或者未来更加严重的结局。
如果企业控制者能够从最宏观的角度意识到这最根本的结论，学会适当放松“人性”这根弹性极大的橡皮筋（不再追求{bfb}的xx管理流程，而只追求80%~90%左右），同时再配以EAP企业员工帮助计划这般的“中药”从多方面多角度调理身子（适当满足员工各角度的人性需求），那么我相信，富士康将会走上长久的健康发展之路，虽然绩效看起来没有{bfb}的xx，但是企业却可以实现{bfb}长久的生命力！这方面，不仅仅是富士康，就连呵富士康类的的企业，也不会再有死人损品牌的事件出现了。
