UT斯达康:遇上休止符
[转贴 2010-07-02 23:51:33]
UT斯达康:遇上休止符
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时逢六月的初夏,杭州城的雨下个不停。钱塘江畔六合塔对面,UT斯达康研发大楼笼罩在一片烟雨迷蒙之中。虽然总部在北京,但这里才是UT斯达康中国(乃至全球)真正的核心。但这一切,已经成为了历史。
6月1日,UT斯达康董事会下设的"特别委员会"完成了对公司战略计划的评估,并同时宣布:由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰"在增强股东价值的战略上"与董事会存在明显分歧,将从公司离职。
大胡子吴鹰的离职,宣布了UT斯达康一个时代的结束。留给通信业界的思考是:这家曾经被视为成长典范的通信设备公司,这几年究竟怎么了?它的未来将何去何从?
1995年,UT斯达康国际通信有限公司成立(由Unitech公司与斯达康公司合并而来,吴鹰担任总裁兼CEO),2000年3月,在纳斯达克成功上市,2004年3月,入选<财富>1000强企业。此间,UT斯达康绘出了一道xx的成长曲线。2000年到2004年,连续17个季度,UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。
不过,投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。过分依赖小灵通技术和大陆市场,抗风险能力较差,是其面临的主要质疑。而UT斯达康之后的表现证明,这些怀疑不无道理。
2004年第2季度UT斯达康利润为4320万美元,每股盈利32美分,比市场预测的33美分仅仅低了1美分。然而,业绩公布当日,这1美分的差距,让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见,UT斯达康在投资者心中建立的信任,是何等脆弱。
此后,UT斯达康步入下行线。2004年第3季度,利润锐减到500万美元,第4季度开始出现亏损。2005全年,UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年{dy}、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。而此后至今的三个季度,UT斯达康都未提交财务报表,始终未能走出亏损的阴影。
此间,虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点,匆忙的吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注,但始终不能扭转业绩下滑的趋势。直至今天,命运之神向他关上了UT斯达康这扇大门,吴鹰被迫黯然离职。
偶然成功
这是一家曾被人赋予浓重运气色彩的xx公司。
在通信业界,UT斯达康的崛起是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术,对于其在中国的商业前景,像华为这样以"崇尚技术先进性"著称的通信大鳄,始终嗤之以鼻。
但1999年,在中国移动从中国电信拆分之后,UT斯达康却迎来了现实的市场机会。中国电信的固定电话业务逐渐饱和,在"新建固定电话平均成本高、收益低"的情况下,中国电信急切需要一种新的产品,以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。
将小灵通作为固定电话的一种延伸,中国电信无需投入新的建网成本,就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中,小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求。
这种在外界看来颇具"运气成分"的成功方式,却真实地体现了吴鹰的一种能力。
早在1997年,中国电信在浙江余杭开始试运营小灵通时,在国际通信巨头集体不看好的情况下,UT斯达康却选择与浙江省余杭区电信局联合研发。
1998年,吴鹰再次去浙江调研。此时,中国电信在浙江和江苏已经把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰敏锐地感到,中国电信很可能会将移动业务分拆出去。后来,这被证实是在为1999年的分家做准备。
考察之后,吴鹰已经断定,届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心,之后,UT斯达康毅然买断了小灵通技术,并斥资数千万进行发展。
小灵通的成功,在当时,是"市场派"对"技术派"的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时,华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。
在华为,高层对小灵通市场一直并不看好,并且,研发人员因其"技术落后"存在抵触情绪。至今,华为几乎始终没有涉足小灵通。
而中兴通讯则是坚持"模仿和分散风险"策略,这同样体现于小灵通业务。虽然,中兴始终对其保持关注,但一直没有做大的投入。直到2000年,在UT斯达康之后三年,中兴才开通{dy}个小灵通实验局。
"天生敢于冒险和投机"的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时,它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道,此间,政府曾三次下令停掉小灵通,而主要竞争对手中兴,对小灵通的态度则始终起伏不定。
盲目下注
小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。
在各种公众场合,吴鹰多次高调宣布,UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年,UT斯达康全球员工增加至8200人,是2000年的5倍多(约1600人)。
在成功的光环下,UT斯达康一度被外界描述为"一家擅长战略定位和战略调整的公司",认为它"可以在不断的战略调整中,能抓住不同时期的市场机会"。但事实并不如此乐观。
后小灵通时代,UT斯达康的诸多问题,恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知,对自身资源和能力过于乐观,一直是其软肋。
在通信这个复杂和快速变换的市场中,今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会,获取了阶段性的成功,但这种"市场单一、产品单一和客户单一"的经营战略,并不足以支持它获得持续的竞争优势。
不过,当时的吴鹰,一直试图将小灵通的"成功模式"复制到其它业务。2005年开始,随着小灵通在国内的市场迅速萎缩,UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。
后来的事实证明,UT斯达康的经验主义并不成功。
在3G上,UT斯达康既不具有先发优势,也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面,它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头,甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。
而且,一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成,对资金有相当的需求。当时,不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终,UT斯达康撤出了3G市场。
而在IPTV领域,问题同样存在。到目前为止,IPTV相关的商业模式还处于培育阶段,技术标准尚不成熟。更为重要的是,IPTV的推广还存在许多政策上的制约。
值得一提的是,在IPTV业务上,UT斯达康的主要合作伙伴与"小灵通业务"相同,依然是中国电信和中国网通。只不过,IPTV不是小灵通,在IPTV这个战场上,除了UT斯达康,还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如,华为、中兴都对IPTV有所部署。
当UT斯达康试图进入新的业务时,它发现自己进入了一个xx不同的领域。始终不要忘记,在小灵通业务上,UT斯达康几乎没有遭遇什么竞争。
而从2001年开始,整个通信市场已经是"威胁大于机会"。随着通信产业价值链的演变和分化,通信设备商的总体生存环境一直在恶化。诺基亚和西门子的合并,阿尔卡特和朗讯的合并,北电的3G业务被出售,无不反映这一事实。
在通信巨头纷纷优化重组,降低成本的背景下,UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下,UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场,而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等"前景广阔却风险极高"的业务。
但对吴鹰本人而言,一直强调UT斯达康的战略重心在中国,部分源于他对小灵通成功的思维定势,部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。
事实上,总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度,UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3,藉此,美国市场的收入首次超过中国,占据总收入的45%。
而在吴鹰固守中国这个"现阶段缺乏增长"的市场时,华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资,在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。
基因缺失
事实上,在凭借一个市场机会获得巨大成功后,这家公司从未建立起"价值性、希缺性、难模仿和持续性"的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。
2004年开始,延续在小灵通市场的成功经验,UT斯达康继续其在研发上的"拿来主义"。通过资本运作,UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年,仅中国区,UT斯达康就新增了2000多名员工。
但员工队伍的扩大,并不意味着人力资本的增加。2005年,UT斯达康业绩滑坡后,大批的优秀人才开始外逃,而且大部分去了竞争对手。事实证明,一个缺乏造血功能的人,依靠输血,是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资,{zh1}都黯然收场。
更大的问题在于,作为一家技术公司,UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说,对于知识管理,管理层基本没有形成概念。
并且,这家在美国纳斯达克上市的"国际公司",在管理制度上坚持向摩托罗拉、诺基亚等国际通信巨头看齐,但事实上,它还是一家由本土人士掌管的本土企业。于是,内耗不可避免,公司内部形成一种党同伐异、斗争激烈的格局。
而最终,核心团队的瓦解,让UT斯达康"核心能力的形成"成为泡影。
陆弘亮、吴鹰、周韶宁与黄晓庆四人,一直被外界看成UT斯达康最初的核心管理团队。但今天,已经只剩下陆弘亮一人了。
自2005年初,UT斯达康业绩开始下滑,首次发起全球裁员,UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后,在UT斯达康任职7年的COO迈克·索菲亚,也于2006年5月正式卸任。而一直对"业绩低迷,屡屡延期公布财务报表,裁员不断"的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆,也于2006年12月31日离职。
如今,吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。
而对UT斯达康的中国员工来说,那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去,可能意味着更多。
(作者系思勤时代管理咨询公司高级咨询顾问,曾供职于华为、UT斯达康和阿尔卡特等通信设备厂商)
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6月1日,UT斯达康董事会下设的"特别委员会"完成了对公司战略计划的评估,并同时宣布:由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰"在增强股东价值的战略上"与董事会存在明显分歧,将从公司离职。
大胡子吴鹰的离职,宣布了UT斯达康一个时代的结束。留给通信业界的思考是:这家曾经被视为成长典范的通信设备公司,这几年究竟怎么了?它的未来将何去何从?
1995年,UT斯达康国际通信有限公司成立(由Unitech公司与斯达康公司合并而来,吴鹰担任总裁兼CEO),2000年3月,在纳斯达克成功上市,2004年3月,入选<财富>1000强企业。此间,UT斯达康绘出了一道xx的成长曲线。2000年到2004年,连续17个季度,UT斯达康实现并超过华尔街对其的财务预期。
不过,投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。过分依赖小灵通技术和大陆市场,抗风险能力较差,是其面临的主要质疑。而UT斯达康之后的表现证明,这些怀疑不无道理。
2004年第2季度UT斯达康利润为4320万美元,每股盈利32美分,比市场预测的33美分仅仅低了1美分。然而,业绩公布当日,这1美分的差距,让UT斯达康的股价重挫29.31%。由此可见,UT斯达康在投资者心中建立的信任,是何等脆弱。
此后,UT斯达康步入下行线。2004年第3季度,利润锐减到500万美元,第4季度开始出现亏损。2005全年,UT斯达康的营业亏损更是高达4.30亿美元。2006年{dy}、二季度运营亏损分别为1200万美元和2140万美元。而此后至今的三个季度,UT斯达康都未提交财务报表,始终未能走出亏损的阴影。
此间,虽然UT斯达康始终在寻找新的利润增长点,匆忙的吴鹰接连不断地在3G、手机和IPTV等业务上下注,但始终不能扭转业绩下滑的趋势。直至今天,命运之神向他关上了UT斯达康这扇大门,吴鹰被迫黯然离职。
偶然成功
这是一家曾被人赋予浓重运气色彩的xx公司。
在通信业界,UT斯达康的崛起是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术,对于其在中国的商业前景,像华为这样以"崇尚技术先进性"著称的通信大鳄,始终嗤之以鼻。
但1999年,在中国移动从中国电信拆分之后,UT斯达康却迎来了现实的市场机会。中国电信的固定电话业务逐渐饱和,在"新建固定电话平均成本高、收益低"的情况下,中国电信急切需要一种新的产品,以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。
将小灵通作为固定电话的一种延伸,中国电信无需投入新的建网成本,就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。在电信业格局变化之中,小灵通准确地捕捉到了中国电信的需求。
这种在外界看来颇具"运气成分"的成功方式,却真实地体现了吴鹰的一种能力。
早在1997年,中国电信在浙江余杭开始试运营小灵通时,在国际通信巨头集体不看好的情况下,UT斯达康却选择与浙江省余杭区电信局联合研发。
1998年,吴鹰再次去浙江调研。此时,中国电信在浙江和江苏已经把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰敏锐地感到,中国电信很可能会将移动业务分拆出去。后来,这被证实是在为1999年的分家做准备。
考察之后,吴鹰已经断定,届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心,之后,UT斯达康毅然买断了小灵通技术,并斥资数千万进行发展。
小灵通的成功,在当时,是"市场派"对"技术派"的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时,华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。
在华为,高层对小灵通市场一直并不看好,并且,研发人员因其"技术落后"存在抵触情绪。至今,华为几乎始终没有涉足小灵通。
而中兴通讯则是坚持"模仿和分散风险"策略,这同样体现于小灵通业务。虽然,中兴始终对其保持关注,但一直没有做大的投入。直到2000年,在UT斯达康之后三年,中兴才开通{dy}个小灵通实验局。
"天生敢于冒险和投机"的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时,它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道,此间,政府曾三次下令停掉小灵通,而主要竞争对手中兴,对小灵通的态度则始终起伏不定。
盲目下注
小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。
在各种公众场合,吴鹰多次高调宣布,UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年,UT斯达康全球员工增加至8200人,是2000年的5倍多(约1600人)。
在成功的光环下,UT斯达康一度被外界描述为"一家擅长战略定位和战略调整的公司",认为它"可以在不断的战略调整中,能抓住不同时期的市场机会"。但事实并不如此乐观。
后小灵通时代,UT斯达康的诸多问题,恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知,对自身资源和能力过于乐观,一直是其软肋。
在通信这个复杂和快速变换的市场中,今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会,获取了阶段性的成功,但这种"市场单一、产品单一和客户单一"的经营战略,并不足以支持它获得持续的竞争优势。
不过,当时的吴鹰,一直试图将小灵通的"成功模式"复制到其它业务。2005年开始,随着小灵通在国内的市场迅速萎缩,UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。
后来的事实证明,UT斯达康的经验主义并不成功。
在3G上,UT斯达康既不具有先发优势,也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面,它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头,甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。
而且,一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成,对资金有相当的需求。当时,不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终,UT斯达康撤出了3G市场。
而在IPTV领域,问题同样存在。到目前为止,IPTV相关的商业模式还处于培育阶段,技术标准尚不成熟。更为重要的是,IPTV的推广还存在许多政策上的制约。
值得一提的是,在IPTV业务上,UT斯达康的主要合作伙伴与"小灵通业务"相同,依然是中国电信和中国网通。只不过,IPTV不是小灵通,在IPTV这个战场上,除了UT斯达康,还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如,华为、中兴都对IPTV有所部署。
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在通信巨头纷纷优化重组,降低成本的背景下,UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下,UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场,而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等"前景广阔却风险极高"的业务。
但对吴鹰本人而言,一直强调UT斯达康的战略重心在中国,部分源于他对小灵通成功的思维定势,部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。
事实上,总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度,UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3,藉此,美国市场的收入首次超过中国,占据总收入的45%。
而在吴鹰固守中国这个"现阶段缺乏增长"的市场时,华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资,在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。
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事实上,在凭借一个市场机会获得巨大成功后,这家公司从未建立起"价值性、希缺性、难模仿和持续性"的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。
2004年开始,延续在小灵通市场的成功经验,UT斯达康继续其在研发上的"拿来主义"。通过资本运作,UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年,仅中国区,UT斯达康就新增了2000多名员工。
但员工队伍的扩大,并不意味着人力资本的增加。2005年,UT斯达康业绩滑坡后,大批的优秀人才开始外逃,而且大部分去了竞争对手。事实证明,一个缺乏造血功能的人,依靠输血,是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资,{zh1}都黯然收场。
更大的问题在于,作为一家技术公司,UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说,对于知识管理,管理层基本没有形成概念。
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自2005年初,UT斯达康业绩开始下滑,首次发起全球裁员,UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后,在UT斯达康任职7年的COO迈克·索菲亚,也于2006年5月正式卸任。而一直对"业绩低迷,屡屡延期公布财务报表,裁员不断"的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆,也于2006年12月31日离职。
如今,吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。
而对UT斯达康的中国员工来说,那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去,可能意味着更多。
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