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作者/李福和

　　近年，越来越多的工程企业寻求管理咨询机构的帮助，以提升内部运行效率和规范性，有的取得了很好的效果，达到了目的，也有的效果一般，浪费了时间和精力，那么如何寻找合适的咨询机构？如何使咨询项目达到好的效果呢？
 
　　一、咨询机构的类别
　　总体来说，咨询机构分为综合型咨询机构和专业型咨询机构。
　　综合性咨询机构  综合性咨询结构一般不分行业和咨询模块，只要是客户需要的，咨询机构按照自身的能力，来提供服务。国际上大型的咨询机构，如IBM，就提供这类服务，这些公司，规模大、人数多、服务的行业和功能模块多，某种意义上来说，要提供跨行业，跨功能的咨询服务，对咨询机构的能力是一个非常巨大的挑战，没有这样的能力，提供这样综合性的咨询服务是非常困难的。
　　专业型咨询机构  专业型的咨询机构{dy}类以行业为服务领域，国内有专注于行业的咨询机构，如选择汽车、家电、电力、工程某个具体的行业，比如攀成德公司选择工程建设行业为自己的服务领域；第二类以某一功能模块为服务领域，国内有专注于战略、集团管控、人力资源、财务等功能模块的咨询机构，比如会计事务所，在财务方面的能力比较强，信息化的公司在管理信息系统方面的能力强。相对而言，专业型的管理咨询机构的能力建设比综合型的管理咨询机构要容易，他所涉及的领域要小，依靠专注产生力量。

　　二、工程企业选择咨询机构的原则
　　那么工程企业应该如何选择管理咨询机构呢？以笔者从事咨询十多年的经验，建议工程企业{zh0}遵循这样的原则：
　　1. 懂管理
　　懂管理是对咨询机构的基本要求。管理是个既普及又高深的东西，由于管理遍及世界的每个角落，人人都有自己的看法，人人都能讲几句。选择咨询机构，企业不要迷信一些编造的概念，实际上，100年前泰勒在《科学管理原理》中提出的一些管理问题，现在也难以找到很好的解决办法，例如泰勒希望解决员工利益和企业利益都{zd0}化的问题，今天这个问题依然普遍存在；如果企业相信某个神秘的绝招能彻底解决问题，可能会陷入无功而返的结局；管理问题的解决更多的要从系统的角度来思考，通过整体的、逻辑的、结构化的思维方式来寻求解决思路，咨询机构已经有了80年的历史，这样的方式已经成为规律。
　　2. 懂行业
　　管理的规律是相通的，但是行业的特点却各不相同。汽车行业是典型的批量生产，船舶和工程是典型的订单生产，IT行业强调系统的标准化等等，每个行业因其不同的特点而形成管理上的差异。工程企业选择咨询机构，应该选择对这个行业有深刻理解、懂工程行业的咨询机构。比如工程行业组织的特点：应该尽量将指挥链靠近一线，每个工程项目特点各不相同，很难标准化，工程项目的外部环境特别复杂，工程项目的安全管理非常重要……，此外，行业特别的规定也不是局外人短时间能深刻理解的，如果没有对行业的深刻理解，咨询机构很难做出推动企业进步的管理解决方案。
　　3. 懂变革
　　每个企业都有其自身的特点，国企和民企有差异，企业在不同的发展阶段有差异，企业{ldz}的风格不同也会对企业的管理产生巨大的影响，外部咨询机构如果不能很好的理解具体企业的特点，将很难推动企业的变革。攀成德在多年的咨询过程中，深刻体会到，企业的高层、中层和普通员工都可能影响咨询方案的实施，影响着企业管理变革的进行，并非一些人强调的“咨询就是为董事长、总经理服务”，企业真正的变革力量在中层，多数方案的实施不到位，往往是在中层受阻，所以变革过程，积极发动每个组织层次的力量参与非常重要。
依据这样的原则在选定具体的咨询机构以后，了解具体的咨询操作人员也比较重要。一般而言，管理规范的管理咨询机构，其不同团队的服务质量的一致性比较强，而历史较短，管理相对薄弱的咨询机构会因为不同团队而出现较大的质量差异。
与购买其他产品不同，管理咨询的服务是无形的产品，每个咨询机构都会因为其特点不同，给出的服务价格也存在很大的差异，工程企业要xx咨询服务价格，但是不要把价格当成{dy}因素。

　　三、工程企业如何与管理咨询机构合作
　　如果说选择咨询机构是咨询机构接受考试的过程，一旦确定合作，工程企业和咨询机构就成了一根绳子上的两个蚂蚱，成败系于一块了，彼此的信任和相互支持是项目成功的基础。
　　在彼此紧密合作的基础上如何使咨询项目达到好的效果？
　　1. xx咨询的过程，把咨询的过程当结果
　　把管理顾问当医生是一个常用的说法，实际上，不同项目中管理顾问的角色并不相同，多数战略咨询项目，管理顾问的角色是独立的问题解决者，企业少数高层参与，咨询机构利用自己的专业知识解决问题；而一些组织管理、绩效考核和流程的项目，往往需要企业自身和咨询机构紧密合作完成，这类项目中咨询机构培训并管理一个较庞大的客户工作队伍，咨询机构要扮演向导、教练的角色来贡献其价值。由于咨询顾问属于相对专业的人员，能提供专业的方法，企业应该尽可能的通过咨询的过程学习如何运营专业方法来解决问题，以便得到更多的附加价值，可以总结为：
　　－引发员工对管理改进的思考，寻找适合企业管理改进的办法；
　　－为企业带来适应未来发展的可行管理手段；
　　－引入先进的管理理念和管理工具，使管理逐步系统化；
　　－坚定员工对企业发展的信心；
　　－合作双方都必须非常xx咨询的过程，xx方案的研讨，如果方案的每一步都是咨询顾问和客户相互探讨的结果，方案{zh1}的实施程度就将大大提高。
　　2. 整体思考，局部推进
　　企业往往希望通过咨询机构的帮助，在比较短的时间内解决企业的绝大多数问题，事实上这样的想法存在非常大的实施难度，尤其是对于规模相对较大的企业。笔者的建议是，要整体考虑，但是实际的解决方案要分步做，分步实施。整体思考，是把企业当作一个整体来看待，没有整体的考虑，可能会导致局部的解决思路和整体不匹配，在整体的架构比较和谐的前提下，分部细化，分步推进，完善一块，固化一块，否则，形成猴子下山的思路，{zh1}什么也做不成；对于规模相对较小的企业，整体思考，整体推进难度要相对小得多，但也可能因为小企业资源和能力的限制，存在制约。
　　3. 持续改进的思想
　　笔者在与客户合作的过程中不同的客户对方案的前瞻性和可实施性存在显著的差异，一些客户比较强调方案的实用，另一些客户比较强调方案的前瞻。实际上，由于企业发展的动态性，导致方案悬在实用还是前瞻上存在着一定的矛盾，就像为一个正在成长的孩子买鞋一样，要合脚就不能穿的时间长，要穿的时间长就暂时不合脚，因为孩子的脚在不断长大。当然管理的方案是可调节的，笔者认为，对于多数企业而言，还是应该以方案的实用为首要选择，实用是改进的基础，如果方案实用性不强，就不会产生实际的效果，没有实际效果，方案就很难在企业的各个管理层面产生威信，没有威信，就不会有人去改进，从而失去前瞻性所期望产生的效果。一个能实用并产生实际效果的方案，如果企业能保持一种持续改进的思维，就能产生长久的效果。
　　4. 抓住中层
　　一般而言，企业的变革要遵循这样的原则，高层是思想的发动者，中层是变革的实施者，员工、企业、股东是变革的受益者。我们发现，真正能把方案实施到位的往往是组织的中层，一些在高层获得通过的方案，往往由于中层承上启下作用发挥不到位，最终流产。要让中层成为方案的实施者，首先是要让中层思想上接受，让中层领导参与方案的设计，理解方案的思路，是他们接受这一思想的{zh0}办法；其次是提升中层人员的能力，在提升能力方面，实践是{zh0}的老师，通过积极参与咨询过程，中层的能力也能得到较快的提升。
　　在一个失败的项目中，没有赢家：工程企业会浪费精力、时间，经济上要付出代价；咨询机构也要搭上人工和时间。相反，工程企业如果能选对咨询机构，积极配合咨询工作就能确保咨询项目成功，从而提升企业的管理水平和运行效率。无论如何，务必记住，一个咨询项目的成功一定是咨询机构和企业自身相互努力的结果。