郭焕

1996年的一次进餐中，麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔·米汉（Bill Meehan）以朋友的身份，向柯林斯提出了对《基业长青》的看法：“嗨，吉姆，我非常喜欢《基业长青》这本书，你和你的搭档在调研和著书方面都干得非常漂亮。但可惜这本书几乎没用。”柯林斯要求米汉给出这一判断的解释和理由。米汉诚恳地对他说：“书中列举的公司大多从一创办就很{zy1}，而大多数公司缺乏伟大创始人，从创办起最多能算优秀，那么对于这些人而言，如何使自己的公司从优秀走向{zy1}？”由此，促使柯林斯展开新的研究。

为了回答这一问题：“一家优秀的公司能否转变为{zy1}的公司，如果可以，怎样转变？”柯林斯经过5年调查分析和对比研究，于2001年出版了《从优秀到{zy1}》（Good to Great : Why Some Companies Make the Leap--and Others Don't）。

在这一研究中，柯林斯带领着21名研究人员进行了四个阶段的工作：

{dy}个阶段是搜索阶段。他们对1965-1995年间出现在《财富》五百强排行榜上的1435家企业逐一进行分析，以业绩为基准筛选出11家企业。这些企业都实现了从优秀业绩到{zy1}业绩的跨越，并保持了15年以上。在它们实现跨越的15年里，公司的平均累积股票收益率是大盘股指的6.9倍。

第二个阶段是对比阶段。柯林斯针对“这些公司有哪些共同点令它们区别于对照公司”而非“这些实现跨越的公司之间有什么共同点”的问题，选择出一批未能实现同样跨越或实现了跨越但未能坚持下来的公司作为对照公司。对照公司又分为“直接对照公司”和“未能保持{zy1}的对照公司”。“直接对照公司”是指在同一行业、拥有相似资源、相同机会，却未能实现跨越的公司。“未能保持{zy1}的对照公司”是指在短期内实现了跨越，却未能保持发展势头，不符合持久性要求的公司。他们共筛选出11家直接对照公司，6家未能保持{zy1}的对照公司，加上实现了跨越的11家公司，总共挑选了28家公司进行对比。

第三个阶段是解读黑匣子阶段。柯林斯他们对所有案例都进行过深层系统分析，以及大范围的定性和定量分析，还采访了在实现跨越的公司位居要职的大多数主管。柯林斯把这一研究活动比喻为窥视一个黑匣子。在这个过程中每走一步就好比安装了一盏灯，照亮从优秀到{zy1}过程中的内在机制。在收集到所有数据后，对于28家公司中的每一家，研究人员都系统地阅读其相关资料、分析、采访、调研归类和讨论。《从优秀到{zy1}》书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论。

第四个阶段是理念明晰阶段。研究人员从纷繁复杂的信息中发现其内在的结构和顺序，进而提炼出明确的理念。这个过程是“大胆假设，小心求证”的过程。即先根据初步经验材料提出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，循环渐进，一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念为止。

按照柯林斯的说法，这次历时5年的研究卓有成效，其中有些结果令人惊奇，与传统的看法截然相反，但是只要采纳这一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为{zy1}公司。但是，这不是烂公司向好公司的转化，而是从优秀向{zy1}的转化，因此，不是乌鸦变凤凰，而是孔雀变凤凰。为了实现这一转变，柯林斯构建了一个“飞轮模型”作为分析框架，如下图。

“从优秀到{zy1}”包括三个逻辑衔接的阶段，即“训练有素的人员→训练有素的思想→训练有素的行为”。人员、思想、行为通过六项内容互相影响，互相渗透，推动着转化飞轮不断加速，{zh1}实现{zy1}。六项内容具体如下：

第5级经理人（Level 5 Leadership）

柯林斯把公司经理人的能力划分为5个等级。从低到高，第1级是能力突出的个人，他们用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。第2级是乐于奉献的团队成员，他们为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。第3级是富有实力的经理人，他们组织人力和各种资源，高效地朝既定目标前进。第4级是坚强有力的{ldz}，他们全身心投入，执著追求清晰可见、催人奋发的愿景，向更高业绩标准努力。第5级是{zg}一级， 他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的{zy1}业绩。{zy1}公司不同于对照公司在领导方面的差别，就在于有没有第5级经理人。

根据柯林斯的观察，{zy1}公司的领导人并非是人们想象中哪些叱咤风云的人物。媒体和民间看好的那些“个性十足、惹人注目、上头条、做名流”的公司领导人，不是第5级经理人，真正的第5级经理人往往“不爱抛头露面，沉默寡言，内向甚至害羞”。他们是矛盾的混合体：既有令人折服的谦逊性格，又有强烈的专业意志。他们会先抛开自我的需要，投身到建立{zy1}公司的宏伟目标中，但这并不表示他们没有自我利益和追求，而是说他们都胸怀大志。第5级经理人平静而又顽强的性格，体现着一种纯粹工人式的勤劳作风，绝少颐指气使的豪迈和霸气。柯林斯的调研表明，{zy1}公司在跨越期内都有第5级经理人，而对照公司普遍缺乏第5级经理人。对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，在3/4的对照公司中，现有经理人或给他们的接替者留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。因此，公司无法在下一代领导人手里继续保持成功。

第5级经理人不仅仅谦虚平和，而且无所畏惧，xx放弃，他们为了使公司走向{zy1}而甘愿做任何事情。第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、所感染，只要能使公司走向{zy1}，他们会不惜卖掉厂房或解雇自己的兄弟。

在11家{zy1}公司的首席执行官中，有10个是从公司内部提拔上来的，其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是{zy1}公司的6倍还要多，即便这样，它们仍无法创造可持续的{zy1}业绩。

柯林斯认为，假设人们可分成两类：有些人不具有成为第5级经理人的条件，有些人则具有。{dy}类人永远也不会委屈自我利益的需要，对于这些人来说，工作的最重要目的是满足他们个人的权势欲望和野心，这与第5级经理人所必备的品质相左。第二类人具有成为第5级经理人的潜力，他们有这样的潜能但却往往被忽视或埋没。只要环境适合，他们就开始成长和发展。如何成为第5级经理人，靠的是与其他5种理念的互动。一方面，第5级经理人的素质使你能够贯彻其他理念；另一方面，把其他理念贯穿于实践有助于你成为第5级经理人。

先人后事（First Who…Then What）

柯林斯用了一个恰当的比喻：假设领导人是巴士司机，公司是正待出发的巴士，那么使巴士开动就是司机的份内工作，同时司机还要做出巴士将要开往哪里，如何到达，以及与谁同行的决定。大多数人可能认为，好的巴士司机要立即发动车，向车上的人通告巴士去向和目的地。但事实上，实现{zy1}的公司领导人，并不是先决定去哪儿，而是先决定与谁同行。他们让合适的人上车，不合适的人下车，并且把合适的人安排在合适的位置上。领导们不是首先确定目的地，而是首先确定同行者，然后才把人们引向要去的地方。这一举措的明智之处主要体现在三个方面：{dy}，从“选人”开始更容易适应这个变幻莫测的世界；第二，如果你有合适的人在车上的话，那么你无需操心如何去激励他们，因为合适的人会因为内在的驱动而自我调整，以取得{zd0}的成功，并成为创造{zy1}业绩的一部分；第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否朝正确方向带领他们，都不能发展为最{zy1}的公司。光有远见卓识，没有出色人才，就会无济于事。“人是最重要的资产”这句格言不完整，只有合适的人才是最重要的资产。不合适的人不仅不是资产，而且是负担。

在人力资源研究中，人们往往xx有效的激励措施，尤其是高管的激励措施。可是，柯林斯的研究表明，寄希望于激励措施xx公司走向{zy1}，纯属主观臆断。他们通过调查和分析，并没有发现公司的报酬与公司的发展之间存在必然联系，各种证据不支持特殊的报酬方式有助于公司走向成功的观点。让人不可思议的是，柯林斯发现，{zy1}公司主管所获得的报酬在总量上竟然低于那些仍处于中等水平的对照公司。由此可见，报酬的高低并不是公司{zy1}与否的关键。需要xx的并非是公司支出了多少报酬，而是支付给什么人，这正是“先人后事”原则的具体表现。对实现{zy1}的公司而言，补偿机制是要让合适的员工能上车，并保证他们留在车上。衡量人员是否为“合适人选”的标准，是看其内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或技术能力。

实现{zy1}的公司{ldz}，在人员管理上严格但不冷酷。他们不会把解雇和重组作为鞭策员工的首要策略，更不会将其作为主要战略战术。11家实现{zy1}的公司在10年间基本上没有裁员，而对照公司的裁员数量要比{zy1}公司高出5倍，有些公司甚至会陷入裁员与结构重组的恶性循环之中。

柯林斯认为，冷酷无情就意味着大幅裁员或随意解雇，而严格则意味着面对所有层次、无论何时何地都严格按制度行事。要做到严格而不冷酷，就意味着优秀人才xx不必担心自己的地位，可以全身心投入工作。柯林斯对公司做到严格而不冷酷的人力资源管理总结出三条实用原则：一、若无法确定，则宁缺勿滥，公司的发展取决于你得到合适人才的多少。二、一旦发觉换人势在必行，要当机立断，但前提是必须确定。三、将杰出人才用于抓住天赐良机的发展，而不是用于替领导人排忧解难。

直面残酷的现实而不失信念（Confront the Brutal Facts，Yet Never Lose Faith）

{zy1}公司敢于直面残酷的现实，每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）。这是柯林斯整理出来的一个例证。斯托克代尔是越南战争期间被俘的美军将领，被关押8年，在狱中，他面临严刑拷打，但他坚信自己能够熬出来。而同伴中哪些最乐观的被俘者，由于一个失望接着一个失望，在恶劣环境中就生存不下去。对前景充满乐观就难以面对残酷的现实，而失去对前景的信心就没有生存下去的勇气。这就是斯托克代尔悖论。

面对这种悖论，领导人不管遭遇到什么困难，必须坚信自己能够获胜并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。没有公司是一帆风顺的，{zy1}的公司也会面对困境。实现跨越的公司，正是依靠残酷的现实来尽量避免做出错误决定，而一旦出现错误则能坦然面对。

做到直面残酷的现实，就需要营造良好的氛围，弄清问题的真相，不要被不切实际的乐观所迷惑。{ldz}如何才能营造出这种氛围，柯林斯给出四个建议：一、{ldz}应多提出些问题，少要求些答案。{zy1}公司的领导人经常会利用非正式的无议题会议，向员工们发出随意性提问，以更好地把握实际情况。二、要对话，要争论，但不要强制。所有{zy1}公司通常都推崇频繁的对话，例如“激烈的讨论”和“合理冲撞”等。这种对话促使人们加入寻求正确答案的行列，对话过程就像是学术争论。一旦把对话变成独白，氛围立即会不一样。三、作彻底的事后分析，但不是互相指责。事后分析不是秋后算账，不是追查责任，而是究根探源。进行没有指责的事后分析，就能营造出事实可以被倾听的气氛。四、建立“红旗机制”。“红旗机制”是柯林斯在斯坦福商学院进行案例授课时采用的做法，每个学生都有一面小红旗，课堂中的任何时间学生都可以举起红旗，发表评论，谈论个人经验，进行分析或者提问。红旗一旦举起，整个课堂将中止其他活动。但每个学生每学期只有一次举起红旗的机会。

刺猬理念（the Hedgehog Concept）

刺猬和狐狸是西方经常使用的一个比喻。古希腊有句谚语：狐狸千伎百俩而有尽，刺猬一技之长而无穷。狐狸能设计出无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，但刺猬有自己简单而特殊的防御能力，即使狐狸用尽心机，也对刺猬奈何不得，因此刺猬屡战屡胜。用中国话来说，就是“你有千条计，我有老主意”；“以不变应万变”。

{zy1}公司在面对五彩缤纷的现实时，都有一种简单而深刻的理念，非常像刺猬。柯林斯认为，刺猬注重本质而忽略其他，这一思想体现了最本色的东西：简单。在一定意义上，{zy1}公司的精英们都是刺猬，他们会为公司努力建立“刺猬理念”。相比而言，对照公司的领导人更倾向于做狐狸，所以公司的经营也会在千变万化中失去本色，无法获得刺猬理念的优势。{zy1}公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：{dy}，{zy1}公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上（即下图中的三环）；第二，{zy1}公司会把对三环的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作，这就是“刺猬理念”。

 刺猬理念的三环图

刺猬理念简单、明确，它来自对三环交叉部分的深刻理解，是对公司能够在哪方面成为{zyx}公司的一种理解。理解三环的内涵要注意用排除法。一、你在什么方面能够成为世界上{zyx}的？要理解这一点，必须清楚地知道你不能在什么方面成为世界上{zyx}的。二、是什么驱动你的经济引擎？所有{zy1}公司领导人都拥有穿透性的洞察力，对如何xxx地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。但更深刻的理解，来自于排除那些表面上支撑着公司而实质上不能把公司推向{zy1}的东西。三、你对什么充满热情？{zy1}公司会对引发它们热情的活动全力以赴。但必须学会分辨哪种热情是被刺激出来的，哪种热情是从内心涌发出来的。以读书为例，中国古人说的“头悬梁，锥刺骨”，所表现出的很明显不是读书的热情，而是追求利禄的热情。

虽然每个公司都想在某方面成为{zyx}的，但很少有公司能意识到自己在哪方面拥有{zh0}的潜能和在哪方面不能成为{zh0}。这点正是{zy1}公司和对照公司的又一个重要区别。柯林斯指出，如果你的核心业务不能成为世界最棒，那么你的核心业务就不能成为公司刺猬理念的基础。刺猬理念不等同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上{zyx}的。刺猬理念是实现从优秀到{zy1}的跨越转折点。在大多数情况下，公司的转变出现在运用刺猬理念几年后，实现跨越的公司平均为4年左右。掌握刺猬理念本质上是一个互动过程。这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现实，并且学会使用三环模式反问和追问。

训练有素的文化（A Culture of Discipline）

所有的公司都有一种文化，一部分公司训练有素，但很少的公司有训练有素的文化。“文化”的复杂性使它不容易形成像三环图那样的清晰框架。建立训练有素的文化，可以理解为建立在某种框架下实现自由和责任的文化。在这种文化中，人们自律性高，愿意全力担负责任，但这种文化绝不是暴虐的纪律规制。与此同时，要坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地xx三环的重合区。另外，信仰和戒律是匹配的，建立“戒律”并系统地xx无关内容也同等重要。训练有素的文化意味着一方面能够形成员工遵守一贯的行为准则，另一方面能够实现员工在制度框架下的自由和责任。

训练有素的文化，首先表现为重用训练有素的优秀员工。官僚主义文化源于以组织方式补偿员工能力和素质训练的缺乏，用人不当是训练有素的文化缺乏之源由。如果用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。在面对残酷现实时，要有训练有素的思想，坚守最终一定成功的信念。训练有素的文化能够使员工不断探索，直至他得到自己的刺猬理念。在刺猬理念的支配下，自然会产生训练有素的行为。“训练有素的人员→训练有素的思想→训练有素的行为”这一顺序很重要，不可颠倒。对照公司的问题之一，就是经常直接跳到训练有素的行为。而没有训练有素的人员，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，相应的行为就只能产生令人沮丧的效果。缺乏与三环模式一致的训练有素的文化，是对照公司不那么{zy1}的主要原因之一。

技术加速器（Technology Accelerators）

虽然{zy1}公司都是运用相关技术的xxx，但技术并不是引发转变的首要工具。柯林斯经过调查认为，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为{zy1}公司内在驱动力的合适指标。

公司只有在树立了刺猬理念和取得突破性进展之后，技术才显得至关重要。很多{zy1}公司都是在从优秀到{zy1}的转变末期而不是初期使用先进技术的。因为只有当它们知道自己需要什么样的技术时，才能更好地应用技术。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器，但千万不要把技术当作创造者。

柯林斯发现，在他们访问的{zy1}公司中，80％的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一，即使一些公司提到了技术，也不是把技术看作前几位的因素。在84位主管的访谈中，只有2人认为技术是最重要的因素。而且，早期的技术开拓者很少能坚持到{zh1}而取胜，通常情况下，随后而来的第二个或是第三个、第四个追随者会替代最早的开路人。因此，技术本身不能使一个优秀公司发展成一个{zy1}公司，也不能阻止灾难的发生。这一事实不仅适用于商业中，在战争中也得到了证实。柯林斯尖锐地评析了美国在越南的溃败。当时美国有世界上{zxj}的作战武器，却在各种各样无效的军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。

柯林斯敏锐地意识到，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。只有合理地使用技术，让技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的推动力。

柯林斯自己曾感叹说：“我现在觉得《从优秀到{zy1}》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的{zy1}企业。而《基业长青》则是讲如何管理一个{zy1}企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。”

《从优秀到{zy1}》在图书市场上实现了与《基业长青》相仿的畅销。柯林斯的这两部著作是为指引企业人的管理实践而写的，他并没有试图树立自己的学术地位。然而，这两本书的主要贡献到底是开辟新的管理思维模式，还是推进管理实践的改革和创新？这一疑问还需要继续推敲。不管怎样，这两本书都值得管理学界进一步思考。

发表于《管理学家》2010年伍月号