29%———这是中国钢铁业2009年前5家企业粗钢产量占全国钢产量的比例，而日韩均为70%以上。

产业集中度低所带来的重复建设、话语权缺失等一系列问题，制约着中国钢铁产业的健康发展，加速联合重组，成为钢铁人的共识。2008年6月30日，以实质性联合重组为特征而成立的河北钢铁集团，成为中国钢铁大整合的重要事件之一。

成立2年来，河北钢铁集团成功应对金融危机，实现了科学发展，凭借实质重组跻身世界500强企业，实现了规模国内{dy}、世界第二的5000万吨优质产能，创造了30多亿元整合效益、每年100多项重大产品创新，拥有44亿吨自有可采矿石储量……

今日回首，河北钢铁集团董事长、总经理王义芳如此感慨：“整合就像爬山一样，过后才发现比预想的要陡，要险！但只要有决心、有毅力，就一定要达到顶峰！”

“国有企业整合只要把人事关系给理顺了，其它的整合就好办了。”

业内普遍认为，中国钢铁大而不强的短板就是产业集中度极低，平均每家只有100万吨规模，没有“话语权”。但是，怎么实现实质性联合重组？受利益分配、人员安排、发展理念、文化传统等因素所限，概括为一个字：“难”。把规模实力基本对等、一南一北的唐钢集团和邯钢集团两大集团联合起来更难。

那么，在金融危机冲击的情况下，河北钢铁集团两年的整合之路如何走过？

“这次实质性重组，在全国乃至世界产生了强烈反响，全国人民都在看着我们，我们只能勇往直前。可以说，我们没有任何退路可选，必须斩断退路，只能成功，不能失败。”王义芳决心辟中国钢铁未历之境、未经之途。

实质性联合重组的一个重要标志就是要看人、财、物，产、供、销这些关键环节是否实现了集中统一。其中难度{zd0}、最为关键的因素是人，这就离不开地方政府的支持和决心。在这方面，河北省委、省政府给予河北钢铁集团充分授权。过去，唐钢集团、邯钢集团两大集团的领导班子全部由省委直接任命，而整合后，省委只任命河北钢铁集团的领导班子，而河北钢铁集团下属的唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢等几大钢铁子公司的人事任免权，全下放给河北钢铁集团。

2008年6月25日，河北省委任命了河北钢铁集团的领导班子成员后，河北钢铁集团立即对集团下属的几大钢铁子公司的高层领导人员进行调整和交流。现任邯钢公司董事长李贵阳，6月25日上午来开会的时候，还是宣钢的总经理，会开完后，就变成了邯钢的总经理，第二天就去邯钢报到。

据悉，河北钢铁集团{dy}次就调整了14名子公司领导人员。而王义芳曾经在邯钢集团工作了28年，2006年又北上唐山，担任新唐钢集团总经理，对两大集团的领导人员都非常熟悉，这也使得人事调整能相对顺利地完成。

“两年来，河北钢铁集团先后调整、交流和重新任用子、分公司领导人员96人次，根据子公司呈批意见，经集团研究同意，共批复子公司中层干部调整1062人次。”河北钢铁集团党委书记刘如军向记者介绍，这有力地促进了思想的统一，推进了整合的深入发展。

“实践证明，国有企业的整合，就是一个权利的重新分配。国有企业整合只要把人事关系给理顺了，其它的整合就好办了。”王义芳感触很深地告诉记者，“两大集团联合在一起，没有任何经验可借鉴。唐钢和邯钢的联合，绝不是在各子公司上面加一个管理层，而是坚定不移地推行实质上的整合，实现1＋1>2。”

按照“发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销”七统一的思路，集团开始推进实质整合与运作。在构建管控体系方面，河北钢铁集团把原唐钢集团下属的唐钢、宣钢、承钢、财达证券等公司，邯钢集团下属的邯钢、舞钢、衡板等公司，全部划转为河北钢铁集团直接管理的一级子公司；同步建立了集团总部，设立了发展规划部、资产财务部等9个职能管理部门。现在，进出口、矿产资源、采购、销售等原来这几大钢铁公司直接管理的业务，已经由河北钢铁集团整合在了一起。

然而，整合绝非坦途。在大力推进整合之时，金融危机来袭。2008年10月钢材市场价格下跌将近一半，个别品种订单将近为零，千万吨高价位矿石积压，子公司先后出现亏损甚至面临生死存亡的挑战。集团内开始出现了一些议论：“这是不是整合带来的结果？如果我们不整合，可能还不会出现亏损？”“如果销售业务不整合，不至于合同定单减少。”……

在种种议论面前，王义芳说：“就目前的市场形势，经济危机对实体经济造成了巨大冲击，整合不整合，钢铁企业都会同样面临亏损。不整合，亏的数额肯定会更大；而整合，亏损的数额会减少。只要我们把工作做到位，xx可以实现不亏、甚至实现盈利。”在稳定信心之后，针对销售、采购、国贸业务整合中出现的新问题、新矛盾，王义芳及时提出了“坚定不移、理顺完善、减少纠缠、顾全大局”16字方针。

“市场好的时候，企业有很高的经济效益，搞整合，能够一‘秀’遮百‘丑’。可市场不好的时候，企业效益没有，甚至亏损，别人就会议论。越是这个时候，越要推进这个整合。”王义芳说。

“子公司挣1元钱，整体损失1元多，这是不允许的，必须以全局利益为重，把整合的优势和效益全部拿到手。”

随着整合的逐步推进，大集团优势开始显现，开始收获整合效益。

河北钢铁集团组建之初，规模一跃成为国内第二、世界第四的{sjj}钢铁巨头，引来了一批战略合作伙伴。在金融方面，两年来，中国银行、中国建设银行等大银行与河北钢铁集团签署了总计2000亿元授信额度的合作协议。

宣钢是有着90年发展历史的老国企，在金融危机的冲击下，资金链面临断裂。企业处在生死存亡的重要关头，河北钢铁集团及时向宣钢注入资金17亿元，使宣钢在最困难的时期，挺了过来。承钢同样如此，在危机的冲击下，资金状况十分困难，河北钢铁集团及时给予鼎力支援，使承钢渡过了最为艰难的时期。

“如果没有河北钢铁集团的组建，宣钢、承钢这两个钢铁企业就不能平稳渡过这场金融危机。”河北钢铁业有关人士这样认为。

像宣钢、承钢等这些河北钢铁集团的子公司，在整合之前，由于经营状况相对比较困难，银行xx比较困难：一是贷不出来，二是即便能贷出来，利息也比正常利息高出近20%。整合以后，由于河北钢铁集团规模优势的显现和信誉度的增加，银行的xx要比照正常利息低。同时，河北钢铁集团对财务进行了统一管理，480亿元的高息xx全部置换出来，仅2009年一年，财务费用就降低了3亿元以上。

同样的好处还体现在集团统筹发展的“大优化”上。

整合后，河北钢铁集团统一了发展规划和对外投资，避免了无序竞争。热轧卷板是生产汽车板的重要产品，属于xx产品，很多钢铁企业都想生产；可这样一条精品钢材生产线，最近却在河北钢铁集团被否了。原来，宣钢产品长期以低档次螺纹钢为主，一直想上一条热轧卷板生产线。然而，当时在集团内部已经有了6条板材生产线，产能已经达到2000万吨，如果宣钢再上这条板材生产线，实际上是xx次重复建设。

据悉，2009年集团累计压减单纯扩能、重复建设的各类投资项目达110多项，压减计划投资147亿元。

另外，在资源、物流、采购、销售等方面，整合的效益也体现得非常明显。

在资源的供应上，开滦集团的煤以前既供唐钢、也供承钢，还供应宣钢，现在整合以后，首先把开滦的煤满足唐钢，这样从运输成本上，节约了一大块；而大同的煤、内蒙的煤，就首先满足宣钢。从吉林运过来的铁合金，先给承钢、唐钢用，从云南、贵州过来的铁合金先配置给舞钢和邯钢。这样一来，在资源的优化配置上，做到了成本最小化的利用。

在进出口业务上，原来各个企业都有自己的进出口公司，整合后国家正式核准了河北钢铁集团的国贸公司，在一些大的备品备件上，实现了统一采购，从而省掉了很多中间环节，成本费用又减少一大块。“集团整合后，我们已经与西马克、西门子、达涅利等20家国外制造商建立了战略合作关系，获得了{zy}惠的价格和{zy}质的服务。我们在战略协议框架下共签订合同90单，通过直接采购节约成本9395万元。”河北钢铁集团国贸公司总经理段国绵说。

在销售策略上，在拿到产品合同以后，统一布局。邯郸往上海方向定的合同，让唐钢来执行。唐钢走水路进行运输，每吨可比邯钢走陆运节约运费节约50%。

在华北市场销售的钢材建材产品中，70%以上是河北钢铁集团下属唐钢、邯钢、宣钢、承钢生产的。整合前，这几家企业在市场价格下滑的时候，互相压价。整合后，由于河北钢铁集团组建了销售总公司，价格统一管理，政策统一制定，避免了市场的混乱。

“子公司挣1元钱，整体损失1元多，这是不允许的，必须以全局利益为重。整合的优势、整合的效益我们要充分利用好，全部拿到手。”王义芳说。

同时，集团整合后，还统一了产品商标。“燕山牌”螺纹钢、“舞钢牌”宽厚板，非常xx。集团整合后，全集团所产螺纹钢，全部按xx产品标准生产，采用“燕山牌”商标，集团所产中厚板，全部采用“舞钢牌”商标。2009年，河北钢铁集团产品在京沪高铁、南水北调、国家战略石油储备等xxxx工程中中标多达94.55万吨。

“正是通过一系列的深化整合，才在国际金融危机面前化挑战为机遇，集团才驶入了科学发展的快车道。”王义芳总结说。（来源：中国冶金报）