做重要但眼下还不紧急的事情
●从竞争到竞合，是企业应对竞争的生存之道。大家都要生存，找到一个大家能够同在一个市场、能够同在一个地球上、能够共同发展的生存方式，这是必然的。
●我们正面临着与环境的关系，可能有很多的合作是建立在应对人与环境的和谐关系，比如说新能源汽车方面需要合作，这是改善人和环境矛盾的一个课题，促成了企业与企业之间的合作。
●如果去做重要的但不紧急的事情，说明我们有远见，我们把它做好了，后面就会有坚定的方向、有条不紊的执行，我们在市场上就会有出先人一步的表现；如果我们总是xx紧急的但不重要的事情，那就是浪费时间；如果我们总是疲于应付很紧急确又很重要的事情，说明我们过去战略的制定和执行还不够好。
——黄刚
双赢：首先，对您担任商用车总经理表示我们迟到的祝贺！
黄刚：对于我来说，职位上的变化，没有带给心理上太多的变化，因为我一直是跟童总一起工作，非常愉快，很开心。
双赢：你过去、现在、将来还是都要在童总的领导下工作。
黄刚：对，童总在担任商用车总经理的时候，我们在他的领导下各尽其职，把商用车作为一个全局考虑如何做好。童总虽然不再兼任总经理了，我们还是认为他是我们心目中的领导。
双赢：那他是不是还要“垂帘听政”呀？
黄刚：没有，这叫默契，一个团队的默契。
双赢：但是有一点，您现在成为了一线的司令，这跟您过去二十年在东风工作，执着地坚持着自己的一些东西，还是有关系的。
黄刚：这是一个团队在努力，在进步，职位只是一个名义上的东西。
双赢：这是您上任后{dy}次正式采访您，还是有不少大家关心的事情要和您交流。
黄刚：我想这次采访最重要的是，要让我们商用车为大家更好的理解，而不是理解我本人的思维。在理解商用车的业务之后，大家就有新的、独到的观点，并将这个观点传播出去。大家用第三只眼来客观公正地看我们商用车。
双赢：这跟我在内部经常讲的一句话有异曲同工之处，那就是要学会站在东风之外看东风，也就是第三只眼的意思，用180度的眼光来看东风，就显得开放、客观，有监督、参考作用。
黄刚：是的。我们有限度地跟外部媒体保持接触，有一些媒体记者是很有观察力和思想的，跟他们交流我们能得到很多有参考价值的东西。
双赢：前几年我跟你交流的时候，主张对外传播不应追求量而是质。我感觉这几年你在各种场合也在强化这方面的意见。事实证明，我们在重视传播质量方面取得了很大进步，知道了媒体的价值。
黄刚：希望能把我们的核心信息传递出去，不需要追求发稿数量。就跟我们搞市场一样，我们打广告也是要精准。
双赢：进入采访正题。我在做东风有限北京车展期间对外统一口径的准备中，感觉商用车有三个媒体比较关心的问题。{dy}、一季度商用车井喷式增长，其内、外部原因在什么地方？第二、出现产能不足我们如何应对？第三、这种井喷式增长究竟会持续多久？请您分析一下下半年商用车行业趋势。
黄刚：商用车公司包括卡车、客车和MPV业务，一季度我们总的销量是78000台，行业增长110%的情况下，我们增长了188%，几乎是去年一季度的三倍。三月份单月，商用车本部海内外销售接近1.7万台，其中D310（包括天龙和大力神）首次超过1万台，东风天锦首次突破月销三千台；子公司也呈现良好的增长态势，如东风柳汽首次总销量过万台，柳汽卡车首次超过七千台；东风牵引车首次达到七千台。
双赢：你把一些最根本的东西概括提炼出来了，这是不是就是目前东风商用车企业文化的核心点？
黄刚：过去我常常听到用户这样讲：东风是大国企，反应速度太慢，你们忽视我们的声音。现在听到用户都在肯定东风，说想不到东风会这么重视我们的声音。我刚刚拜访了一个大客户，他去年采购了500台车，今年又提出1000台车的计划，我们按月向他进行交货，他已经成为危化品运输行业的标杆。他说：“你们能够这么重视我们的声音，从童总、中村总裁到你，以及到你下面的团队，我希望我这个地方成为你们新品的试验场。”这是给我们很高的肯定。我不认为这个案例代表整个商用车客户对我们的评价，但可以看到这是一种进步。只要我们朝这个方向继续努力下去，我觉得会产生更多这样的客户，给我们更多这样的评价。
双赢：你的话让我想起一件事。我记得在06年年底时，你曾经通过电子邮件的方式及时回应了很多经销商的问题，引起经销商的震惊，这件事在内部传开了，也引起一些争议。虽然只是一个邮件互动而已，但在你眼里，这是跟经销商的贴近性，承认自己不足方面的坦率性的一种方式。从这件看似的小事，到今天你说出这样的结果，我想中间过程中也有一些干部从不习惯这种做事方式，到今天普遍的认可，而且从被动到积极地开展与用户贴近性的工作。这个进步的过程当中，涵盖了商用车团队在思想认识和行动上的改变路径。是不是这样？
黄刚：应该说是一个团队历经挫折和压力之后成长的结果，不是说某一个人。我本人是这个团队的成员，我去做了我应该做的事情。比如说在我做书记期间，我协助童总把商品、研发和销售这个“铁三角”的团队工作衔接协同起来。我负责销售，但是我xx的不是销售本身，而是整个公司支持销售的事情。我们每个团队成员都去做他应该做的事情，商品、研发、制造、采购、营销领域以及我们的经营计划、财务、人事等等，大家都在做自己的事情。让我感到特别欣慰的是，原来认为3.5万人，是一个很大的压力和包袱，现在让我们感觉3.5万人的团队内部有巨大的能量，这个话{jd1}不是冠冕堂皇的官话，而是切身的体验。再讲铁三角的例子，最早童总和我们提出铁三角，只是一个概念而已，包括我们当时提出营销转型，也只是一个概念而已。当时，我们发现用户都在抱怨我们产品，没有合适的产品提供给他们，抱怨我们的价格很高，离他们很远。我们到市场上听到的都是这样的声音。我们自己内部觉得好象合资之后，自己的管理、
QCD水平都在提高，但我们并没有站在客户立场上去思考我们做的事情是否正确，我们在为提升技术而提升技术，为提升管理而提升管理，好象是自娱自乐我行我素，而忽视了我们的客户。因此，我们要以客户为中心，内部去应对客户的要求，特别是商品规划，要按照客户的要求去规划我们的商品，研发要针对客户的要求提出自己的技术方案，营销要以客户为中心，为客户提供运输方案、营销方案。所以，那个时候提了这样的概念，说这几个部门是最最重要的，主要问题不是产能，而是销售能力的问题。销售能力必须得到这三个部门一起去协同，要为客户开发合适的产品，要把合适的产品以合适的方式提供给客户，提供很好的服务。“铁三角”起步初期，内部有很多抱怨，业绩不好的时候，内部特别容易形成一个抱怨圈，销售部门的人会说没有好的产品，价格高、质量不好；其他的部门会说销售部门无能，特别是在天龙上市之后，说这个车怎么还卖不出去？因为大家不理解市场，不是一个新的产品搭载了高精尖技术就立刻会有人去买单，不会的。因为要作为一个运输的工具，挣钱的工具，投资几十万，人家要有xxxx，因此是谨慎又谨慎。而我们大家互相抱怨。在初期，童总和我的压力就不说了，中村克己总裁都在xx。2006年5月18日天龙发布之后，中村总裁说了一句话：“现在就看你们的了”。为了统一大家的思想，童总和我们一起，组织了襄樊研讨会，反思我们内部到底出了什么问题。会上达成了很多的共识：我们的商品规划不仅要xx长期的，而且要xx短期，包括应变的开发；技术方面，我们运用合适的技术为客户开发合适的产品；营销方面我们要提升自己的营销能力，让一个好的产品能够让客户体验到，等等。最早童总和我推动构建的“铁三角”只停留在商企总部长、技术中心长、营销总部长这个层面。到东风集团汇报时，我记得周文杰老总跟我们说：“铁三角不错，但我希望你们将来有若干个小的铁三角，不仅仅停留在高层领导的层面。”今天我要说，周总的话已经在我们组织内实现了。还是举个例子，我们现在能够做到面向某一个大客户开发适应他需要的产品，有个客户每次都向我们订货几百台，但每次要求都不一样，我们针对他的产品已经改进到第三代了。上次我去拜访这个客户的时候，他们又提出了新要求，同行的技术中心蒋学锋副中心长马上就打电话给家里的研发团队落实，家里回答说我们早就了解了客户的要求，已经在做了，已经走到领导前面了。下面的同志对市场认识的深度，至少在点上的深度，已经比领导掌握的信息量更多了。所以，已经有若干个小的“铁三角”每天在行动了。
双赢：上个月我应邀参加一个报社的内部研讨会，他们也在谈团队精神、快乐文化，都说很紧张，很累，不快乐。我就给他们讲了你们“铁三角”的故事。你今天讲的更细了，有些东西我不是亲临在里面，没有直接的感受。报社说，所有的企业都在讲团队精神，都在讲快乐文化，但都很难做到，为什么？就是因为没有真正吃透团队精神，一个人在氛围里工作，但整个事情需要各个部门一起去运转的。记者抱怨采访了之后，编辑不好好编；编辑抱怨记者不好好采访，稿子写得粗，除了枪毙就是枪毙。我讲了这个故事之后，他们感觉到这种团队精神落实到细的部分，就是每个人在各自的岗位上，把自己做好之后，要自觉地把自己融在整个团队的机器上去做事情。我们的铁三角，不管是大的还是小的，看起来只是一个概念，但浸透在里面的就是每个人的做事方式。真正认识到，我自己不能老是抱怨，首先要把自己的事情做好了，每个人做好了自己的一个点，拼起来形成一个面，共同往前走。我们剖析东风商用车在合资的氛围下，怎么样从一个庞大的国有企业的传统做事方式、思维方式，在每{yt}的变化和影响中，达成了每个人的潜移默化的变化，这种慢慢发酵出来的力量，是人家怎么学都是学不到的。
黄刚：我同意你的观点。现在我们去讲“铁三角”的体制，我觉得外面很多人能够理解是怎么回事，但是不一定能够像我们一样做得到，它是一个团队学习的结果，是一个团队历经挫折，然后去变革，去调整，互相适应这样的一个结果。所以说，历经一些挫折，承受一些压力，对于一些团队来说，是必要的。小孩不摸爬滚打不会长大，不会学会走路；东风商用车如果不历经市场的挫折，就不会有很强的应对市场的体制和能力。现在讲我们应对市场，比较多的用“铁三角”这样一个典型的例子我们来描述，但实际上，“铁三角”成为了一个代名词，成为了东风商用车以市场为中心的代名词。我们在海外市场也构建了海外“铁三角”，我们研发中心、商企和海外事业部也构成了“铁三角”。
双赢：是不是也有“铁四角”、“铁五角”的概念？
黄刚：“铁三角”已经成为了一个代名词。从原来的国内“铁三角”已经扩展到海外的“铁三角”，营销的“铁三角”也已经扩展到服务的“铁三角”—即售后服务部、质量部和研发中心构建成的一个新的应对市场质量的体制。大家现在都非常喜欢用“铁三角”这个词，比如说三、五个部门一起，他们都认为是“铁三角”，或者是“铁四角”、“铁五角”。“三”已经不是一个“三”的概念，而是一个cross-function的概念，也就是我们讲的CFT。我觉得东风商用车的CFT精神更多的是表现在“铁三角”的体制精神上，“铁三角”的运行机制上。
双赢：你的话让我联想起另外一件事。我每次跟任勇总采访沟通，他更多的是讲潜在问题和危机，说企业进步越快了，就越要预防大企业病，预防官僚主义，预防各部门之间的墙。第二点他说，往前走得越快了，每个人的压力也会越来越大，要创造快乐文化的氛围。我想就这个问你商用车公司，这种所谓的快乐文化，是不是有一种竭尽艰难、压力并获得成功之后换来的快乐，而不是就快乐说快乐？
黄刚：我很同意。东风日产乘用车公司成长得非常快，我一直在xx乘用车的发展，我们很多方面都在向乘用车学习。但是，商用车的业务跟乘用车业务还是有很大的差异。任总担心企业从小做大，将来会有大企业病，也希望在成长过程中保持员工的快乐。而我们商用车本身就很大，我们是要把大变成小，要把一个3.5万人的组织体系不断地变小。原来都是靠行政指挥机构运行，靠总经理、副总经理、部长、副部长这个层面来推动。但是，内部如果没有一个很好的文化，没有共同的理念和价值观，特别是没有共同应对市场基本的一些商业原则，我们这个团队很难运行起来，这个庞大的机构就变得官僚化和低效化。但这种机制形成，我们应对市场“铁三角”这样一种机制的形成，就可以使大的企业焕发出活力。刚才我讲到了，我们的高管、我们的员工，他们在专业化的基础上，已经有高度的自主化，这是我感到非常开心、非常安慰的一件事。我们的团队具有学习的能力和高度的自主化精神，这就让这个大的企业变成了若干个小的企业。我们又有共同的方向，战斗力就会非常强大。我们的员工很敬业，尽管他们并不一定要参与我们经营决策，但他在尽好自己的一份力。比如说制造部门的员工持续的加班，清明节这{yt}是法定的节日，我很想把这{yt}让出来，留给我们的员工，让他们去休息。但销售部门说，现在有这么多的客户订单不能满足，我们不能接这个单，因为我们不能答复交期。如果减少{yt}工作日，我们商用车公司，我们本部就有550个订单不能跟客户确认。马上制造部门的代表就说，我们愿意把这{yt}让出来，继续生产。工会的同志说，我们员工现在精神比较饱满，我们把这{yt}贡献出来。我很感动。
双赢：你的话带出我的下一个话题：产能不足的问题。上期《双赢》的总裁心语里，中村总裁在审稿中加了这么一句话：“我们正在研讨进一步投资商用车的可能性”。如何改变产能不足的状况？现在有些什么样的对策？
黄刚：要投资。短期靠加班，长期靠投资。中村总裁已经批准我们启动新的总装工厂投资，一期工程正在准备启动。接下来，我们还面临驾驶室和动力总成的产能不足，这种状态不能维持下去，必须要投资。目前还存在着优先排序问题，但我很希望追加投资额度。现在哪个都想优先，还要跟中村总裁申请。
双赢：东风日产产能不足已经闹了快一年了。投资新工厂，牵涉到长期发展战略。上次参加集团的一个会议，我听到徐平总经理说了这么一句话：“公司在往前走，我们的干部是不是需要有一种前瞻性的思维，不仅仅满足于现在的这种现状，而是要多想一想公司的未来，要有一些创新性的东西。”我对这句话的理解是，东风集团这几年扎扎实实做强做大，不管外面并购潮四起，我们先把自己做好。但另外一层意思，我们不是说不去并购，不去扩大规模。日产-雷诺跟戴姆勒搞了个新联盟，里面的一些合作细节包含了双赢甚至多赢的概念，有点像我们东风有限七年来双赢这条路，互相之间优势互补。我在想，新联盟后，戴姆勒和日产-雷诺会不会在中国有一个彼此资源整合，会不会牵扯到商用车和沃尔沃卡车重启谈判或者这样的一种合作方式？东风商用车未来真要大踏步走向海外的话，跟沃尔沃或别的外方进行优势互补的联合，这种方向是不是还要坚持？这样的合作方式是不是还可以积极地去探索实践？
黄刚：东风商用车面向未来，要使中国的东风变成全球的东风，即使是在中国市场，我们也会面临全球的竞争。因此我们还是要提高自己全球化的能力，包括商品、技术方面的，包括我们在市场方面的。提升能力一个是靠自己学习提升、领悟，另一方面也需要合作，不排除以某种方式向国际商用车xxxx学习。我们应该说，有这个愿望和准备。但至于合作是不是一定在资本层面上合作，未必。我是这样想的。
双赢：戴姆勒作为卡车老大，沃尔沃是老二，雷诺卡车和沃尔沃之间又是互相参股。这次戴姆勒与雷诺-日产新联盟是在轿车和LCV层面，但未来会不会在商用车上有什么合作模式的可能性？
黄刚：这个话题不便对外，纯属我们之间的个人观点。我觉得戴姆勒跟沃尔沃全球化的能力不分伯仲，两家水平在一个层面的。但我们更熟悉沃尔沃。我个人倾向于如果将来有合作可能的话，还是跟沃尔沃合作。
双赢：沃尔沃和戴姆勒，一个北欧文化，一个是德国文化。北欧文化极其具有包容性，是一种无国界的感觉。我觉得不想老离婚结婚，正是东风商用车文化的厚重所在。
黄刚：合作一定要有成果，我们不是为了谈朋友，我们是传统道德观念，儒家思想。
双赢：再换个话题。每次去郑州日产，都要探讨双品牌问题。这种双品牌概念，就是既做东风的又做日产的，既有自主品牌，又有国际品牌，放在一个销售渠道里，制造也在一个厂里。你对这种双品牌的概念有什么想法？
黄刚：我只讲东风商用车。东风商用车要发展多品牌战略，以东风品牌为主体，同时发展乘龙品牌。因为市场的需求是多元化的，光靠一个品牌来保持我们在市场上的份额和地位，是不行的。要使本部和子公司都能够协同发展，如果都有量的话，通过品牌的区分是一个比较好的策略。在市场上，用不同的品牌形象代表不同的品牌价值，然后比如说造型这些都不一样，但在内部也实施协同，这样就能给客户提供多种选择。我们已经朝这个方向去推了。
双赢：改革开放三十年，市场经济从原来xx竞争的概念，发展到竞合的概念，现在如你刚才反复说的，叫“协同化”趋势。从竞合的关系到协同化过程，双赢和多赢，这里面有什么样的价值体现？
黄刚：从竞争到竞合，是企业应对竞争的生存之道。大家都要生存，找到一个大家能够同在一个市场、能够同在一个地球上、能够共同发展的生存方式，这是必然的。
双赢：这跟地球环境的协同，对缓解发展与环境的矛盾有没有什么内在的关系？
黄刚：直接看上去好象没有关系，是一个为竞争而产生的一种合作。但是，竞争不是目的，生存和发展是目的。所以大家放弃了简单的竞争，而选择在竞争基础上进行合作，来保存自己获得生存和发展。当然，我们正面临着与环境的关系，可能有很多的合作是建立在应对人与环境的和谐关系，比如说新能源汽车方面需要合作，这是改善人和环境矛盾的一个课题，促成了企业与企业之间的合作。
双赢：你这些观点是不是也体现了徐平总经理讲的“前瞻性”，怎么来体现企业的社会责任？
黄刚：我没有直接参加那个会议，但徐总曾经对我们商用车提过要求，勉励我们要有战略性思维，不能只思考运营，只考虑眼前，还要考虑更长远、更全局的东西，应该有这样的思维。
双赢：你怎么理解他的这句话？
黄刚：我认为他说的很对。如果短视的话，眼前的事也做不好，更不能走远。所以商用车按照徐平总的指示，在调整。我们要投入更多的资源，花更多的时间来研究战略的问题，确定我们战略的方向。然后再讨论怎么去做，去执行。如果战略的事情考虑不清楚，我们的执行力就要打折扣，效果就不会很理想。
双赢：仍然顺着软的问题探讨：你原来作为二把手，现在是一把手，一把手和二把手之间，你觉得工作和思维方式有什么一样和不一样的地方吗？
黄刚：当然不一样。作为一把手必须思考全局，思考战略，而且他也没有退路，必须是他来担当这个责任。他跟二把手之间的关系，不是说xx依靠二把手，是依靠整个团队，我们的所有决策是一个团队决策的结果。所以，我也很习惯做决策之前聆听各方面的声音，一个团队的思想。同时，我还是跟原来一样，习惯于原来做副职的工作方式，很xx细节。当然，现在我更多xx战略层面的一些课题，但对这些课题我会沉入到水底里面去，跟我们的基层团队成员去研讨。研讨清楚了，想清楚了，我就觉得很快乐。然后向集团领导、向童总报告我们的想法，得到童总的认可之后，我们方向就确定了。
双赢：你从上任到现在也有三个多月时间了，从二把手到一把手的转型完成了吗？
黄刚：觉得还是比较适应，因为跟原来没有特别大的变化，心目中还有一个受人尊重的领导和老师童总在前面，有东风集团的支持，东风有限经营委员会对我们工作的指导。变化无非是在思维上的，我应该更考虑全局的事情，而不能只是点上的，太局部的事情。如果我花很多的时间事必躬亲，去做很具体的事情，我会牺牲非常宝贵的时间而忽视思考更高层面的问题。很多有关公司战略方向的事情不能得以确认和决定，从而影响整个团队的效率。所以我时时在提醒自己，这个xx，这{yt}，我该做什么事情，这个事情是不是应该由我去做。如果这个事情应该由我做，哪怕是很细的事情，很具体的讨论，我也应该参加。越是战略的事情，越是重大的课题，决定未来方向的，越要自己沉到水底去，跳到水底去了解具体的细节和过程。这样的决策自己心里才踏实。
双赢：这就联系到前几年跟你探讨的日产派驻员和东风派驻员不同思维和工作方式的问题，我们中方说日产人不懂战略，只是做事；中方战略行，但是执行不行。你刚才说的是不是意味着已经很好的把双方的不同点揉在了一块，既懂战略又懂战术？
黄刚：我只是自己觉得应该这么做，倒是没有考虑到中日双方管理模式的什么差别，好象没有上升到这个层次。但是，我和团队成员都有一个共识：如果我们有很多事情要做，而{yt}24小时是有限的，我们{dy}要优先做重要的但眼下还不紧急的事情。
双赢：“做重要但眼下还不紧急的事情“，这个“战略”的定义很通俗易懂。
黄刚：我们如果总是能做重要的但不紧急的事情，说明我们有远见。我们把它做好了，后面就会有坚定的方向、有条不紊的执行，我们在市场上就会有先人一步的表现；如果我们xx紧急的但不重要的事情，那就是浪费时间；如果我们总是疲于应付很紧急却又很重要的事情，说明我们过去战略的制定和执行还不够好。尽管我们现在还有很多重要又很紧急的事情要去处理，但我们一定要意识到，尽管很忙，但一定要挑出重要的但现在还不紧急的事情。这一点，不仅我本人，整个团已经达成了共识。
双赢：这个思想的火花非常好地诠释了徐总“前瞻性“的说法。您刚才回答二把手跟一把手之间转换没有什么两样，但现实生活中，在中国文化里面，从一把手变为二把手，二把手变成一把手，是个非常艰难的转型过程。我的问题是，对于童总来说，怎么时刻警惕自己不能做“慈禧太后”；对于你黄总来说，怎么在做了一把手之后，很好地平衡并处理工作和生活中的种种关系呢？
黄刚：我自己比较适合的应该是童总的工作方式带给我的帮助。
双赢：能否简单总结一下童总工作方式是什么样的工作方式？
黄刚：童总思维非常敏锐，他能抓住重点；第二、他善于授权，所以童总干事情总是很快很轻松，而我干的总是很辛苦，这是我现在要向童总学习的。在童总领导我们时期，童总把大事都抓住了，把其它运作方面的事情都授权给我们，让我们得到了很好的锻炼。正是因为那个时候得到了锻炼，所以我现在站在童总的位置上，我也觉得不辛苦，没有觉得比原来更辛苦。然后，我还要向童总学习，学习他善于授权，善于抓住重要的事情。所以，我说童总给我的帮助很大。
双赢：{zh1}回到前面的问题上来：你认为一季度井喷的形势能够持续多长时间？下半年的趋势会怎么样？
黄刚：总的来说，对全年的市场，我们还是抱着比较乐观的判断。3月份应该是需求的顶点，从现在开始，已经看到市场上订单减弱的趋势，但属于正常状态；4月份仍然是比较旺盛的需求，略低于三月份；五月份会再递减一些，但还是比较旺盛。整个上半年，我们预计商用车会完成全年总销量的60%以上。下半年需求趋于正常化，达到平均水平；9、10月份以后会开始有所回升。
双赢：你是基于什么样的判断来描述这条曲线的？
黄刚：卡车的季节性销售本身就是这样的规律，在春节之后出现销售高峰，维持到4、5月份就下来了。然后到9、10月份的时候又是一个小高峰，因为那个时候，秋天之后，农副产品上市、冬季采暖等等，会导致物流量加大，这跟我们卡车的需求是吻合的。基本上节奏是这样的。但不会说掉的非常厉害，是因为宏观经济态势还是比较稳健的。虽然现在大家说有点过热的倾向，但我判断中国经济有内在刚性需求存在，有内在的增长力，宏观调控也不会使得它有大的波动，即使有调控，包括最近采取的一些措施也不会有大的波动。
双赢：你怎么理解温总理说的今年是最复杂的一年？
黄刚：应该是站在全球经济的角度来看，包括现在中美双边贸易，人家说我们是汇率操纵国，估计跟这些有关系。因为我们内在发展要调结构，我们发展模式要进行调整，不能光靠投资拉动，要刺激消费。消费也不能把房地产作为拉动内需的重要方面，所以内部有很多的调整，也要结构调整。外部环境又面临全球经济、气候和环境等等给我们带来的挑战。
双赢：内部结构调整的复杂性里面，你刚才讲到的去年4万亿投资现在效果比较明显，这里面牵扯到“铁公机”的投资等等，投资影响到商用车销售井喷，现在基础设施建设好象又有点过热了，这是不是也是温总理说的很复杂的重要原因呢？
黄刚：调结构是很复杂的，比如说你刺激经济，就把房地产刺激的过热了，这不是他希望看到的方向。他希望制造业能够上来，还有农村建设等等，消费能够多拉动一点，但一刺激就刺激到房地产上去了，这就比较麻烦，这不是他希望看到的方向。现在的状况不是中央政府希望看到的。我们卡车市场跟宏观经济发展关联性非常大，你刚才讲的投资的贡献，对商用车来说，主要是工程车辆。但同时因为投资的拉动导致很多产业也开始繁荣，公路物流也在增加，所以公路用车也在增加。东风商用车在工程车方面的销量比重比较小，4万亿投资直接给我们带来的贡献并不是特别大。但是中国整个经济的活跃导致公路物流量增加，我们在这方面是受益的。所以，我们现在大力发展牵引车，发展公路运输车，这是我们的强项，我们要把它再放大。牵引车代表未来，在大规模基础设施完成之后，将来公路物流是长盛不衰的，但工程车的需求是要降下来的。所以，我们现在的短板在未来是一个市场将要下降的领域，但我们短期内要强化工程车，促进今年新改进的大力神X3的上升。
双赢：还有个短板是海外战略？
黄刚：海外市场现在没有走出金融危机，但现在对我们来说是机会，等到全球经济都繁荣了，你再进去，可能就晚了。所以现在要布局，今年我们在海外市场加大了力度。
双赢：你对海外战略的“前瞻性“思考，占你平常工作思考多少比例？
黄刚：基本上是脑子里在不断放电影，一些重点课题在脑子里不断地转。
双赢：脑子里转的最重要三个课题是什么？
黄刚：我这一段时间花的{zd0}的比重是战略投资、动力总成和新商品。再就是海外战略、子公司战略。
双赢：新商品的概念是你考虑为海外市场做的新商品还是D310还是D530？
黄刚：我已经不考虑D310、D530了，这两个产品已经不考虑太多了，我们团队已经能够自主化了。我考虑的是面向未来中国市场和全球市场需要的产品，现在还处在保密状态。几年之后你会看到，在D310、D530之后，我们将有一个新的战略平台。
双赢：非常前瞻性的国际品牌？
黄刚：肯定是，我们叫“洲际车”。
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