从梭型结构到哑铃型结构的转变

——基于企业编制“十二五”战略发展规划引发的思考

   经过几十年的发展，中国已成为名副其实的制造业大国，但这与制造业强国依然存在本质的区别。国内的企业将资源重点投在了制造环节上，对设计与品牌营销关注较少，是典型的梭型模式。相反，欧美的企业将非核心的生产转移至拥有更低生产成本的地区，重点发展高附加值的研发与品牌上，属于哑铃型结构, 耐克、DELL、空客是其代表。

   当前经济形势扑朔迷离，制定企业“十二五”战略规划极为迫切，一来企业需要规划未来发展，二来企业要分析自身所面临的机遇和挑战，在金融危机背景下思考企业未来的定位。作为我国经济转型阶段的关键节点，我们应总结过去的经验教训，在企业的运作上，要全面地审视战略规划与制定，以便使企业在“十二五”中将战略规划扎实地落地。而这种利润分配上的二八现象直接决定了，我们必须实现向哑铃型结构的转变，培养研发实力、树立品牌知名度，推动国内经济的产业升级。

   一方面，旧的发展模式已经难以维系。梭型的经营模式的直接结果就是GDP的高能耗、人均产出水平的低下，经济发展社会压力大，而且随着时间的推移，国内的生产成本逐步上升，大大抵消了制造环节的低成本优势。这些都迫切需要我们鼓励自主创新、调整经济结构，改变经济增长方式，实现向哑铃型结构的转变。

另一方面，多年的发展，许多企业的经济实力得到发展，而且产品设计经验、制造水平、人员素质得到了很好的提升，甚至已经形成了一定的品牌影响力，因此具备了向哑铃型经营模式转变的基本条件。近年来，不少的企业逐步实现了向哑铃型模式的转变，逐渐树立起了自己的研实力和品牌知名度，如安踏、鸿星尔克、明基、联想等。

   因此，企业在“十二五”期间向哑铃型经营模式转变，是合乎时宜的，但需要合适的策略，不可以过于激进，且要与每个企业的实际情况相结合，应该：

1、需要将一些思维方式、产业政策和企业发展理念转变过来

实现转变，这是合理的思维方式，但需要合理的方式，需要与我们自身的情况相结合。

目前国内的钢铁等行业的资产整合正如火如荼，似乎只要形成巨型企业，并按照哑铃形的几何图形套出一个组织结构，就意味着我们已经做强了。事实上，做大，不一定就意味着做强。做强，不一定要做大。“隐形{gj}”、“小巨人”就是这个意思。例如德国、日本专做光学镜片企业，产品很单一，只能作为别人产品的一部分使用。但这些产品广泛应用于摄像机、照相机、精密仪器等领域，而且进入门槛高、产品回报丰厚，拥有很强的竞争力。

2、需要结合行业特性，追求利润{zd0}化

实现向哑铃型结构的转变，最终目标是形成竞争优势，以获取更大的可利润空间。这需要我们梳理企业的价值链，找出价值链的关键环节，逐步剥离非核心或无法与对手抗衡的环节，确立自己在关键环节中的地位。生产能力在不同行业地位千差万别。

例如，服装制造业的关键在于设计水平以及品牌认知度，不容易被学习、超越，而生产环节则恰恰相反。因此，哑铃型结构在该领域有较好的前景。但是在饮料、药品等行业，生产环节通过产品质量直接影响到企业的核心利益，与产品开发和销售环节同样重要。在这样的领域，不能套用哑铃型组织结构。

因此，结构转变必须结合行业自身特点实施，关键是对比该环节外包带来的收益以及为此要承担的风险。

3、不能一味追求研发和品牌

哑铃型的经营模式意味着非核心的生产环节放在企业外进行，受客观环境影响较大，能否找到生产能力以及利润斥求都满足企业要求的外协单位是落实的关键影响因素。

另一方面，在国内，梭型的经营模式比较普遍，需要强化在技术、品牌上的存在，逐步理顺研究、生产、品牌三者之间的关系，实现{zy}。必须意识到，在技术以及品牌上的投入，一般会承受较大的风险，而且回收周期不很确定。如果一味追求研发和品牌的投入，会使企业发展面临生存危机。

4、提升自身的管理水平

外协工作中的部分工作毕竟在企业外实施，可控性相对较差，这对企业的生产管理、质量管理、资金管理无疑是一个挑战。另一方面，新技术开发、品牌开拓工作，需要企业是对未来的投资，对方向以及实施方法的把握同样需要很强的管理水平。