电子游戏业从诞生至今不过30年，但是这个行业发展速度令全世界的人为之震惊。今日，游戏产业对于某个国家乃至世界经济都有着举足轻重的影响。根据PC
Data的统计数据，1999年美国游戏产业（包括电子游戏和电脑游戏）的零售额达到史上{zg}，销售数字超过74亿美元，比1998年增长了20.7%。在组成游戏产业的3个部分中，电子游戏软件的销售额为37.5亿美元，占整个产业收入的50.5%，而电子游戏硬件及电脑游戏软件的销售数字分别占30.9%和18.6%。进入21世纪后，美国电子游戏相关产业的营业额已经超过电影，成为电子游戏产业蓬勃发展的{zj0}例证。而之前，电影在美国已经稳居娱乐业榜首数十年。电子游戏产业的影响力可见一斑。亚洲国家的情况亦大致相同。日本经济的近
20%
是电子游戏产业创造的。日本游戏产业欣欣向荣的情况，早已引起当地政府单位的重视，他们最近甚至把游戏开发列为国家资格认证，希望以国家力量推动游戏产业发展。
什么是体验？体验是消费者的经历，一种创造难忘经历的活动，在商业上是企业以服务为舞台、商品为道具，围绕消费者创造值得消费者记忆的活动。一旦这种活动成为经济活动的中心，体验经济时代就到来了。当一个人的休闲时间（不包括睡眠时间）超过他的工作时间时，物质需要不再是主导需要，取而代之的是精神（情感）需要。这个时候，假如人们逛街，那么人们将会更喜欢逛街的过程，而不在乎是否买到衣服或其它什么商品。人的需求也就到达了马斯洛需求层次理论中提出的需求{zg}层次——自我尊重、自我实现阶段。体验经济理论的出发点是人们需求变化的新趋势。体验经济就是以满足人们的情感需要、自我实现需要为主要目标的一种经济形态。
体验业所强调的核心是精神（情感）需要。而电子游戏，恰如其定义所表现的，诉求的xx是精神层面的东西。考察一个消费电子游戏的人，从某次消费开始到消费结束除了时间的流逝，物质的消耗几乎xx没有，除了电力损耗以外。他所得到的xx是虚拟世界中的快乐的，轻松的，刺激的，悲伤的，愤怒的，恐惧的等等诸多精神范畴的体验，获得的是精神上的享受。在此过程中，游戏机是道具，电子游戏软件是舞台，玩家即消费者，玩家的脑，在硬件的协作下和软件程序互动，创作出潜力无穷的精神舞台。
电子游戏业发展如此神速，是因为该行业对比以往的娱乐方式有着巨大的革新。这个产业为消费者提供了广阔无边的虚拟空间，消费者的精神可以摆脱一切羁绊在虚拟空间中自由翱翔，只要有不断提升性能的硬件以及不断进化的软件支持，这个虚拟空间的可能性是无穷的。从这个意义上讲，电子游戏满足了消费者在任何其它形式的娱乐中几乎都不可能实现的需求：消费者能够随心所欲。这带给消费者的是{zg}层次的精神体验。因此同理可证，电子游戏是{zg}层次的体验业，代表了未来的体验业发展趋势。虽然由于现今游戏软硬件的制作水平限制还难以达到那种理论上的真正自由，但是随着制作水平的飞速发展，不断趋近甚至最终实现{jd1}不是梦想。
09年12月29日消息，今年英国消费者购买的电子游戏，首度超越电影票房加上DVD影片销售的总和，证明电子游戏产业已臻成熟，不再只是青少年的娱乐，而是数百万英国家庭的主要娱乐。电子游戏已成为仅次于电视（包含电视节目DVD、执照与卫星节目订购费）以及音乐的第三大娱乐产业。90%家庭拥有游戏机，根据统计，2008年英国的游戏主机为1350万台，今年激增到超过2500万台，相当于英国九成的家庭都有一台。电子游戏网站Gamespot的考科说：“Wii的销售成长虽已趋缓，但任天堂公司的表现令人刮目相看，显示幼童、女性与年长的消费者也可以享受电子游戏乐趣。”而笔者没有记错的话，正是在09年的这个季度，英国游戏市场总消瘦额首次超过日本成为世界上仅次于美国的电子游戏第二大市场，而日本因为少子化和种种经济原因电子游戏的市场正逐年萎缩，若没有任天堂的蓝海战略，日本的第三方可能就要有一半要倒闭了。
事实上，电视游戏业进一步细分，可以分为、家用主机市场、掌机市场、街机市场等3大类。家用主机市场是整个电视游戏业的核心。占据着市场价值的大部分比例，同时也是业界竞争的最关键点所在，任何参与电视游戏市场竞争的商家对家用主机市场总是投入{zd0}的精力和财力。因为这是在电视游戏市场立足的根基。没有家用主机的基础，想在竞争激烈的电视游戏行业分得一杯羹是不可能的事。至今业界尚无反例出现。1994年进入市场的SONY已经成为了业界{dy}，而在家用主机市场失败的世嘉公司既经营掌机又经营街机却连年亏损就是证明。所以聪明的微软扎进电视游戏业的{dy}步不是好大喜功，全面制霸，而只经营家用主机XBOX。
纵观这些特点，电视游戏市场基本全都符合，目前的电视游戏市场的{dy}方只有3个，任天堂，微软，SCE，而历史上主要的{dy}方也没有超过3个过。而这些{dy}方几乎每次的决策都必须把对方的战略决策考虑进去，因为互相都对这个市场有着决定性的影响力。他们的产品都是电子游戏机，但也各有差别，任天堂在次世代做出异质的变革，寻求蓝海之路，在掌机市场推出触摸与双屏的NDS，在家用机市场推出拥有体感功能的WII，与其他竞争对手可谓一定程度上避开了直接且惨烈的竞争，并且把电视游戏市场不断拓宽拓大。
XBOX与XBOX360：Xbox主机于（2001年11月15日）在美国地区{lx1}发售；而亚洲地区的游戏大国日本则是在2002年2月22日发售。随后又相继登陆了北美、欧洲、澳大利亚；亚洲的韩国、新加坡、台湾和香港等地区。Xbox
360最早于2005年5月12日，在E3游戏展前一星期，通过MTV首度亮相，并将与Sony的PlayStation
3，以及任天堂的Wii等主机竞争。在今年的E3（世界上{zd0}最重要的电子游戏展会，每年3大厂商的发布会更是业界头等大事）上，正式公布了微软的体感摄像头KINECT，并公布了XBOX360的slim机型。其{zd0}的优势在于XBOX
LIVE以及大量的CU向软件，而阻碍其进一步占领市场在于其自身的硬件设计导致的3红故障问题。
索尼电脑娱乐（Sony Computer Entertainment
Inc.，株式會社ソニー?コンピュータエンタテインメント，简称为SCEI，通常称为SCE）是日本的游戏机、游戏软件开发、制造与贩售厂商。旗下子公司有日本国内的Polyphony
Digital，海外依地域性划分北美、欧洲、亚洲
三大海外市场。1994年，SCE以当时{zx0}端的3D影像技术为武器的电视游乐器“PlayStation”加入硬件市场，与SEGA的SEGA
Saturn和任天堂展开了激烈的市场竞争；也因为太空战士系列的影响，于发售的3年内稳居游戏市场{dy}的位置。另外，2000年发售的PlayStation
2，即使SEGA的Dreamcast与任天堂的GameCube、微软的Xbox相继的登场，也依然保持优势。2004年，发售PlayStation
Portable。2006年11月，发售PlayStation 3。
PS系列：PlayStation
1994年12月3日，SCE推出PlayStation（PS），当时与PS竞争的还有SEGA的SEGA
Saturn和任天堂公司的Nintendo 64。{zh1}凭著PS优异且强大的3D表现效能，以及SquareSoft（SQUARE
ENIX两大前身之一）的Final Fantasy VII、CAPCOM的《生化危机》（Biohazard）、ENIX（SQUARE
ENIX两大前身之一）的《勇者斗恶龙VII》（Dragon Quest
VII）等游戏大作在PS主机上大卖，SCE势如破竹的击败两大竞争对手，取代任天堂在游戏机市场上的垄断地位。PlayStation 2
2000年3月4日，SCE推出PlayStation的后继机种PlayStation
2(PS2)，日本发售当日随即引发在东京秋叶原上的{qg}风潮，PS2在全球的热卖交出漂亮的营收成绩，远远抛离同期的竞争对手，任天堂的GameCube和SEGA的Dreamcast。现时，PS2在全球的总销量已经突破1亿4千多万台（目前比NDS多不到500W台），PS2成为游戏界历史上最热卖的游戏主机，为SCE的PlayStation系列推上顶峰，社长久多良木健亦被称为“PlayStation之父”。PlayStation
Portable 2004年12月12日，SCE推出PlayStation
Portable(PSP)，抢攻任天堂称霸已久的掌机市场。PlayStation
32005年5月，SCE在美国E3电玩展中，由SCE社长久多良木健亲自宣布PlayStation
3(PS3)的次世代电玩主机，2006年3月15日，SCE宣布在将会于2006年11月于日本、亚洲、欧洲、北美同时上市，与微软的Xbox
360、任天堂的Wii竞争次世代主机霸主之位。PS3是首部搭载并且是大力推广蓝光光碟的重要硬件．PS3的体感操纵器MOVE也于今年E3正式公布，但并没有针对任天堂的3DS作出回应，其掌机市场有全盘失去的可能。
任天堂是历史上最长寿的电视游戏平台公司，以及最有影响和有名的游戏平台生产商，是手提游戏平台的{ldz}。他们于1983年于日本发展，往后亦于不同地区，如1985年于北美洲和1986年于欧洲发展分部。任天堂已开发5个电视游戏平台—FC（俗称红白机）、超级任天堂、任天堂64、GameCube
和Wii - 以及许多不同的手提便携式装置，包括xx的Game Boy系列、Game &
Watch、Virtual Boy、Pokémon
Mini和任天堂DS。他们推出了超过250款游戏，制作了最少180款游戏，超过24亿套游戏售出。
原名“BLUE OCEAN STRATEGY”，是由知名学者W.Chan Kim和Ren'ee
Mauborgne共同著作的一本经济学畅销书。书中主要为过去企业惯用的获益方程式：压低成本、抢占市占率、大量倾销等传统商业手法，在现今市场竞争中产生的种种弊端，及其获利不易、成本提高等企业竞争力衰退事实找出根本原因，同时提出开创尚未被开发之全新市场、创造{dywe}价值等“新”商业手段作为解决方案。在不同的语境,蓝海有不同的意思。1.蓝海是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场。2.是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略。
电视游戏市场的消费者，从游戏时间和购买游戏的数量来区别，可以分为LU（light user）与CU(core
user)。从雅达利时xx始至今，CU的口味就越来越刁，并且经过了atari
shock(因为雅达利游戏品质下降而没有质量保证的游戏在市场横行而使当时的{wz}雅达利在主机上逐渐失去市场,也一度使电视游戏的市场萎缩)以后,软件的发售就被一定程度的严格控制了,质量都必须要达到一定程度。所以大厂开发的大制作作品销量通常能达到几百万的销量，而小制作的作品则卖上6位数就烧高香了。正是因为消费者的边际效用递减规律，电视游戏市场的软件销售在90年代中期带到顶峰，而即使在PS2时代，软件的销售也再无法与之前相比了。这是一个寡头垄断的市场，所以价格被几个大厂商控制，而且是支配型控制，所以之前提过的大制作游戏与小制作游戏的游戏售价差别并不很大（有一部分原因在于{dy}方收取的权利金），所以小厂商即使做出很好的游戏，有着很好的创意，也没有资金拿去营销，拿去做广告。所以造成很多小工作室无力发行游戏，被大厂兼并的事实。消费者的选择少了，市场也就无法继续扩大，电子游戏市场的路子也就越走越窄。
真正成功的产品创新需要的不仅仅是产品本身的设计创意，更需要与之配套的整个营销模式的创新。从市场调查、宣传、推广到流通渠道、产品服务都要进行全面的改革。任天堂面对的一片游戏处女地，目标是从未接触游戏的非玩家，这相当于是在涉足一个新行业。为适应这个“新行业“，任天堂进行了集团重组，使游戏软件开发人员，尤其是以宫本茂大师（创造出马里奥和塞尔达这些脍炙人口作品与角色的游戏业界泰山北斗）为首的原第二开发部的开发人员更多地参与到硬件设计，就在这样的背景下，NDS诞生了。
打破传统的营销手段是NDS的革命之本，也是在蓝海真正到来之前能够顶住SCE
PSP攻势的最重要因素。NDS于美国发售时，4000多万美元的广告费中，覆盖的成人群体达三分之二以上。在欧洲也用去了将近3500万欧元的广告预算。日本的NDS广告经费更是达到了50亿日元之巨（接近5000万美元），宇多田光（日本{zshy}的J-POP女xx）手持触控笔点击NDS的海报在日本街头无所不在。从美国的“Touching
is Good”、欧洲的“Touch
Me!”到日本的”Touch-DS”,任天堂不断强调”触摸”特性,向不玩游戏的人们宣扬直观化游戏界面新时代的到来。
岩田聪知道要吸引新用户,不能靠马里奥和塞尔达这样的核心向游戏,而是需要一款能让所有人一看就知道怎么玩的游戏,于是,”教授与狗”开辟蓝海的传说就这样开始了。从05年下半年开始，一股势不可挡的风潮开始逐渐的席卷日本市场，这就是以“脑锻炼”和“任天狗”为代表的“触摸世纪”系列。这才是任天堂为NDS量身定做、精心打造的品牌，其目的xx在于开拓新的用户层，激发市场的消费潜力。这两部作品的xx销量并不高，但是却能够持续保持热销状态,{zh1}两个系列均突破千万销量,而”任天狗”系列更是在欧洲热销3年,达到3000万级别的游戏。在06年3月，任天堂发售了更轻更亮的NDS
LITE（简称NDSL），外形谁几的时尚吸引了更多LU甚至是非玩家的眼球。其在北美和欧洲的xx又创造了新的销售记录，而在之后1年的疯卖中NDSL总是处于缺货状态，更是被时代杂志评为06年{zj0}电子产品。任天堂正是充分考虑到消费者跨时期选择的原理，让这个本应是电视游戏销售淡季的4~9月成为任天堂在掌机市场反攻战里最重要的逆转，在这期间，NDS与NDSL总共销售了1090万台，已经超过了PSP的全年销量。NDSL的发售使掌机市场的势力版图基本确定，任天堂的保卫战宣告胜利。任天堂是电子游戏行业的标准输出者，他们也总是有着新的想法与逆向思考的创意。FC的十字键，NDS的触摸与双屏，不一不印证着这一点。08年11月发售的NDSi加入了摄像头。虽然没有成为另一个“摄像世纪“，但这是一种“小创新，大话题”的营销策略使DS系列在09年3月正式突破1亿台销量，成为历史上最快达到一亿台销量的游戏机。09年11月发售的NDSi
LL更是打破了横井君平时代的短小轻薄原则，大体积的NDSi
LL一方面满足老年人,一方面便于人们围过来一起看,加强口耳相传效应,进行大众化渗透的xxx渠道。
回头看看任天堂这5年的发展，销售年成长36%，市值平均增长38%，市值曾经名列日本所以上市企业第3，世界品牌排名挺进前30（同期微软为第3，SONY,注意不是SCE而是整个索尼集团，名列90开外）。美国商业周刊与管理咨询公司科尔尼联合推出2009年“全球{zj0}企业”排名终把“全球{zj0}企业”的桂冠给了任天堂，一个只从事于电视游戏行业的员工不足3000人的但却又充满无限创意的公司。任天堂这5年的逆转关键就在于其开拓蓝海，即开拓电视游戏新市场，新用户上所作出的努力与成就，其营销策略更是每次都正中消费者行为的靶心，每年的圣诞商战，赢的总是任天堂，光NDS的销量就比电视游戏另外两个巨头的所有主机加起来的销量还高。利用边际效用递减规律，每次到看似瓶颈的销售状况下，任天堂每次都能推出让人们购买的新产品，使这个规律能自我循环。没有继续在挣得你死我活的“红海”中与微软，SCE硬碰硬，而是在无边无际的“蓝海”中无尽遨游。
从今年三大厂商在E3发布会上的表现来看，微软和SCE把重点放在各自的体感设备上，但别忘了，06年发售的WII就已经拥有了体感设备，而且是标配，所以微软和SCE的体感跟进是大势所趋但也很难在蓝海中有大的作为，因为还是那句话，真正成功的产品创新需要的不仅仅是产品本身的设计创意，更需要与之配套的整个营销模式的创新。而任天堂再次让人们吃了一惊，并没有在E3上发布传闻已久的WII
HD以对应高清市场，而是以自家超强的软件阵容重新唤起人们对于WII游戏的兴趣，而在最有以3DS的公布来压轴。SCE的PSP2并没有如传闻般现身，这样留下至少1年的市场真空期可能意味着其掌机市场份额的进一步丧失。
从博弈论的角度分析，三大厂商的博弈是动态的，应属重复博弈。在长期的竞争中，任天堂通过体获得了主导业界的指挥棒，而高清并不是游戏业的方向，至少目前不是必须的。所以，从动态博弈的角度考虑，微软与SCE跟进体感是必须的，而且要越早越好，为的是赶早在“蓝海”中与任天堂分得一杯羹。而对任天堂来说，HD化并不能对其用户产生什么大的影响，就算HD化，更多的是增加游戏制作成本，进入“红海”与微软，SCE肉搏。所以，为了各自的长期利益，三大厂商的战略选择各有不同。SCE之所以没有公布PSP2，从博弈论的角度来看，很可能是一种极大极小化策略。即其选择的是在自己能选择的最坏策略中{zh0}的策略，在对于3DS的强势发布，并没有仓促应对，而是加强巩固自己已有产品来暂时对抗任天堂的DS与3DS。这是一种相对保守的战略，之所以说是一种极大极小化的策略，是因为PSP在日本本土市场还有着一定的竞争力，有着一批第三方大作等待发售，其销量还能依靠软件持续稳定一段时间,而在美国及欧洲把全力放在PS3身上,而对掌机市场作暂时的放弃。
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