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　　　　先给中国度电业定位
　　
　　　　近代中国进修东方的{dy}个教练其实是。当代中国更始关闭之后，首先学的也是。好比张瑞敏起初就是以松下为楷模的。进修的管理、技术当然都没错，倒霉的是，中国企业连企业的多元化也抄过去了。上世纪八十年代，企业确曾在全球眉飞舞。那时的中国，翻开电视一看，东芝、立、松下们的广告填塞耳目。可是此呢？全都过气了。家电品牌没有在中国任何一个支流家电品类上拔得头筹。
　　
　　　　中国度电业是中国市场化最稚、竞争最猛烈的营销大战场。的手腕终归如何，能在这里获得最充分的显示。品牌为什么失落中国费者的喜？纷乱的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，品牌太过空泛，它们什么都做，好似很庞大——在全球公认的十二个家电出名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE）中，有一半是企业——可是，它们在哪一个品类上都不突出（也许唯有索尼的游戏机例外，不过那也是由于它另用了一个品牌名PlayStation，喜者们称它为PS而不是索尼）。
　　
　　　　再看中国企业为什么能击败跨国对手？每一个也曾很牛的中国度电品牌都有一段专业化、专注于一个品类掐对手的发展史。
　　
　　　　假使介意的话，会发现这十二个世界品牌全都是多元化的，所以事实上，这些品牌在中国度电市场都谈不上得胜，惟有西门子差英雄意，而恰恰它的品牌延长最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机xx市场。伊莱克斯曾在冰箱势头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，{yt}不如{yt}。惠而浦就不消提了，它一向没进入过中国的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩，2008年又与海信合资，这次它能翻身吗？
　　
　　　　别想了，不论是已经在中国挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、Candy这样的早退者，在见识广并越来越自大的中国费者眼前，跨国品牌要过上好子越来越难了。现在机遇就看中国外乡品牌能不能抓住了，在这个益全球化的世界，它们得天独厚，依赖这片未来世界{zd0}的市场，它们xx能够为世界最杰出的品牌。
　　
　　　　GE和惠而浦是怎样为全球家电巨头的？不是靠西格玛，也不是所谓主旨竞争力，而是它们具有美国这块当今世界{zd0}的费市场。当然还有一个重要条件，就是对手也像它们一样，是多元化品牌延长的，所以欧洲、、韩国的家电企业怎样勤奋急起直追，也还是差了一大截。而且多元化实在累，连GE都忍不住要把它赖以起家的家电业务当包袱发卖（这就叫自己打败了自己），假使中国企业能够一心一意，聚焦于一个品类制造专家品牌，击败这些通才企业不是易如反掌吗？
　　
　　　　海尔、美的是怎样炼的
　　
　　　　定位论大师里斯和特劳特是xx的品牌延长批判者。他们在一出手就指出，定位是费者的定位，而不是企业的定位。定位归根结底是们对的产品或办事具有的某种认知，这种认知是最能代表的品牌特征的。显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中博得定位，定位越高，品牌的气力越庞大。那么，什么样的定位能吞没心智中的{zg}位置呢？
　　
　　　　这就要商量费者的需求。们是为了处分某种题目才会发生采办行为的，好比要紧张洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，们买的是品类而不是品牌。事实上，历史上相当长时期内都没有发生品牌。品牌是随着竞争猛烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。当当代生趋冗忙、新闻无所不在、们丢失在散播的丛林中之后，品牌的价值就尤其凸显。特别是在全球化的世界，市场中的品类数量在火速收缩，而每个品类中对顾客蓄意义的品牌数量就会相应削减，不然类无限的大脑将不堪负荷。这时，浅易地代表一个品类的品牌就遭到最广博的顾客接待（当然，它通常也是行业中本{zg}以至是专一赚钱的）。反过去，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能{zd0}化削减顾客的拣选本钱。
　　
　　　　唯有专业化的品牌才能{zj0}代表一个品类。好比格力代表空调，格兰仕代表微波炉，小鸭曾代表滚筒洗衣机。而品牌延长之后，它在们心目中的焦点就会焕散，品牌的气力就被浓缩了。假使遇到聚焦的庞大对手，延长品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业老大，但在它进入摩托车、卡车等行业之后，三两下就被格力摁倒。
　　
　　　　很少企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的遵照地。他们以为自己的品牌很庞大，所以很乐于将品牌延长到其他领域。题目是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得几许认可。当一个已经与某个品类建设起精细联系的品牌进入另一个品类时，实在一样是从零出手的，以至很多时候它会遭遇更严厉的质疑，是从正数出手的。假使进入的品类里强手林立，那么延长品牌就要倒大霉了。春兰多元化损失累累，乃至加入股票市场；小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不但招致退市，还带累其洗衣机难觅踪迹；奥克斯做汽车仅13个月就销声匿迹，4000万元打了“水漂”；贴科龙牌的冰箱、小家电、洗衣机，没有一个卖得好；小天鹅搞空调、冰箱，最终无而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了；冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连欢喜接盘的都找不到；TCL推出冰箱、洗衣机、空调、电脑、手机，哗闹事后，尽露平凡真相……
　　
　　　　可是，海尔、美的为什么多元化得胜了呢？许多正是看到这些楷模，辩白自己的战略方向没题目，而是战术执行有过失。他们可真不懂战略。时机是战略最重要的分，可以说，“定位”这个巨大的概念难以被xx剖析的由来，通常就是们看不起了时机的影响。
　　
　　　　楷模之所以为楷模，在于他们比他先行一步。张瑞敏在1985年抡起铁锤，一举把海尔制变了{dy}个全国冰箱品牌，又在90年代初率先执行多元化扩张，1991年就进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最得胜的多元化业务依旧是其最早做的这几种产品。其他如彩电、电脑、手机、小家电等大多乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而加入国际市场，海尔微波炉也搁浅了临盆，海尔药业在挣扎多年后终被发卖。
　　
　　　　美的走多元化之路比海尔更早。美的1980年出手做风扇，1981年注册“美的”商标，1985年就立了空调设备厂，是中国最早的空调临盆企业之一。而格力降生于1992年，短短几年却后发先至。更让美的为难的是，它拼出老力在空调业挣得个老二，其小家电业务却变得长期重要损失，2005年为进步上市公司本而不得不举办剥离，还被格兰仕抓住机遇嚷着要低价收买美的小家电业务狠狠炒作了一番。同时，那些专注于做小家电的中小企业却都红红火火。这并不是什么“劣币遣散良币”，而正阐述了市场是焦点之争，高度聚焦的品牌比焦点焕散的品牌更有获利能力，内藏的发展潜力也更大，只看怎样阐明而已。
　　
　　　　格兰仕是微波炉的代名词，但它并没有充分阐明出这个焦点的能量。事实上，正是格兰仕自己作育了美的微波炉的老二职位地方。社会不喜欢垄断。当一个品牌过于庞大时，顾客、经销商、提供商等各方面气力都会计划有一个庞大的第二品牌来寻事它。百事可乐依托可口可乐而起飞，AMD紧贴英特尔而滋长。格兰仕“代价屠夫”的形象更把市场分红作对鲜明的两个部门：喜欢格兰仕的顾客与不喜欢格兰仕的顾客。美的微波炉销售一路飚升的玄妙不外乎此。格兰仕本该推出一个独立的第二品牌，以一个全新形象争取xx顾客。这就是里斯提出的多品牌集合目的政策，它能让企业连结聚焦并伸张市场份额。格兰仕却想让“格兰仕”这个品牌无所事事，不说它踏进空调、冰箱、洗衣机、小家电等行业趟混水还打着格兰仕的旗子，就说它在微波炉上，想一边与美的在廉价上血腥厮一边向xx转移，脚踩两只船是办不到的，结果就是不论它怎样用力狙击美的，市场占领率还是不绝下滑。格兰仕挽回颓势的当劳之急是即速整理其多元化业务，并且立自主策划的第二家微波炉公司，起一个新名字，这比请回三个俞尧昌都管用。
　　
　　　　多元化延长品牌的消亡
　　
　　　　美的收买华凌、小天鹅、荣事达之后，颇有为“海尔第二”的气势。现实上，它可比海尔差远了，在空调、冰箱、洗衣机这几种群众电上，美的都不是{dy}。（像我曾在《海信，请把容声束缚》一文中指出的一样，美的只把“美的”当作亲儿子，偏照管美的冰箱、美的洗衣机而把它手里别的牌渐渐淡化，美的和海信都想把自己制变一个广泛的大品牌而不是专家品牌。）而且其产量颇为“虚胖”，有相当比例是给外资品牌做OEM的。它的{dy}是电风扇、电饭煲、饮水机、电磁炉等小家电产品，可在一齐的小家电品类上，美的正遭到一群“小恶狼”的围攻。
　　
　　　　好比在专注于做风扇的艾美特紧之下，美的赖以起家的电风扇业务前程已显不妙，而且艾美特的代价也比美的卖得高。现在倒霉的是，艾美特除了在电暖器上是全国{dy}还推出电磁炉、电饭煲、加湿机等产品，出手变一个“小美的”了。这减弱了它在电风扇领域的攻击力度，而在每个小家电品类上，都足以发生一个专家品牌，从而异样对其建议攻击。
　　
　　　　那要行使业务的相关，进入另一个品类该怎样办呢？当然是启用新品牌。——现实上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，子会比延长品牌好过得多。可以说，这是一个公然的商业秘密，知道的多，懂得的少，而有信念这样做的少之又少。大多半都被所谓的品牌延长政策了，他们把制造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了着名度的现有品牌，并为此编出种种精明的理由。平凡的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长程角逐上去，它们都被专家对手远远甩在后头呢。
　　
　　　　这里举个“万国牌”的例子。万国收割机公司(International Harvester)在1900年是美国最有价值的公司，在那农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖沓机在许多国度倍受喜，我国1915年引进的{dy}台拖沓机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌的卡车、建筑机械等，一直到20世纪50年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域仍连结指引职位地方。新中国1951年制造的束缚牌卡车的原型其实就是万国牌卡车。在1954年《财富》全美500家{zd0}工业公司中，万国收割机公司排在第22位，销售支出高出其三大专业竞争对手的总和。这三大专业竞争对手分别是：
　　
　　　　A．农业机械：迪尔公司(Deer)，排名是第296位；
　　
　　　　B．建筑设备：卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名是第75位；
　　
　　　　C．卡车制造：稳定洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)，排名是第356位。
　　
　　　　可是到20世纪80年代，万国收割机已滑落到接近破产的边缘：
　　
　　　　A．其农业机械的指引权首先在50年代时候被迪尔公司拿走；
　　
　　　　B．建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；
　　
　　　　C．卡车制造领域则分别被稳定洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的指引职位地方。
　　
　　　　万国收割机公司此刻已不复生计，1993年被发卖后更名为航星公司(Navistar)，笃志于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在1983年就被凯斯公司收买了。此刻在500强排名中，曾与它角力计较的三大对手的排名都遥遥抢先于它，算计销售额高出它的5倍，算计本是它的20倍。
　　
　　　　值得指出的是，迪尔、卡特彼勒、稳定洋汽车和铸造公司的历史都已经高出一百年。许多中国企业家表示要制造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司进修，这比韦尔奇的“xxxx”战略更切中质。假使我们也有更多企业几十年如一地聚焦策划，GE和海尔就将为21世纪的“万国收割机公司”。
　　
　　　　里斯指出，GE多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是分析大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手披挂上阵与之争锋。而对有专家品牌的领域，GE不得不举办收缩，韦尔奇就曾在1982年把GE的中央空调业务发卖给了这一领域的指引者特灵。
　　
　　　　海尔其实也是靠了好运气，它的得胜神话大半是对手的效、跟班作育的。90年代初是中国度电业发展起飞的黄金时期。这一时期更始关闭已见效，公民生程度进步很快，家电产品供不应求，所以海尔在那时大周围临盆各种家电都能够取得相当秀的果。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及之后才出手多元化的。那时已经过了多元化的抵家光，中国已拜别欠缺经济进入到过剩时代，供求关连发生了从卖方市场到买方市场的重大转化，市场竞争真正拉开大幕，许多八、九十年代名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对严厉的市场地步变化，海尔的竞争对手们本该专心照料好自己家的田产，却大都心神恍惚，戴他家的桃李满园，结果不但在开垦的新领域里缺乏建树，连自己的庄稼都千钧一发了。
　　
　　　　好在，我们还有一个格力，不然中国度电业很或许会一直走品牌的老路并视为天经地义。
　　
　　　　新楷模，新战略
　　
　　　　自己的精益管理为全球标竿，但这并不阐述品牌的战略就有用。迈克尔?波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。们通常错把前者当作战略，同质化公然为当今最为搅扰的普世题目。而质上，在定位的世界里，底子不生计同质化。正如营销大师莱维特所说：“一齐产品和办事都可以完区别化，并且通常准确是区别化的。”但假使效力于压力，就会发生头脑盲点，难以接收定位观念，而错失定位良机。这时，的好运气就是对手也像一样，那群众在别的方面角力计较吧！所以我们看到，品牌延长实在通行无阻，大宗有价值的定位被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕照产业”了，自后者却不乏得胜机遇。
　　
　　　　家电品牌是怎样名的？与美国度电品牌的得胜由来截然相同，这要归于它们国际市场窄小，早早踏上了全球化之路而已。题目是，当对手的产品赶下去时，其战略就无可奈何了，它们的品牌没有在哪一个品类上吞没心智势，本状极差，经济自九十年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不有关连。
　　
　　　　目前，中国各界已认识到中国制造要节低本钱竞争方式而制造强势品牌，但像海尔、美的那样，想为式品牌已不或许。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不猛烈或市场小的时候，多元化就有益，而市场越大，竞争强度越高，就越必要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机伏，天知道哪{yt}会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含混地抢走的生意呢，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉那样，别看摩托罗拉是手机的发现者。
　　
　　　　假使说格力作为中国度电专业化的楷模还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬重。它当然不是西门子，近年来西门子又鼎力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越为一个大杂烩品牌了。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器大师A.O.史密斯。
　　
　　　　登录A.O.史密斯的中国网站，首先给印象深入的是它的标语：“{zy1}品格源于130年专注的造诣”。其实它在晚期也是多元化的，但在1936年出手聚焦于热水器，几十年来不懈勤奋，现在它已占领北美家庭热水器市场30%的份额，在商用热水器领域市场占领率更是高出50%。其美国CEO说得好：“我们专一的善于，就是只会研发和临盆{yl}的热水器。”
　　
　　　　当然，A.O.史密斯在中国做得并不够好，固然它在1998年进入中国后异样专注，并自2003年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来办事赞扬不绝，以至在2007年央视3.15晚会上被曝有一款产品不合格，其公共关连能力彰彰也逊一筹。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能连结{dy}？可是，当它改善之后，谁又知道他会怎样呢？
　　
　　　　中国度电企业该当进修的是美国A.O.史密斯七十多年来在热水器上的聚焦策划。A.O.史密斯2007年的全球销售额为23亿美元，净盈利为8820万美元，xx进入不了世界五百强。可市场不是周围的竞争，而是心智的夺取，专业化的品牌才能卓立不倒，长期在顾客心目中。而世界五百强的均匀企业寿命不过40～50年。
　　
　　　　假使中国度电企业能够真正懂得定位之道，收缩焦点，一门心绪地做自己最拿手的事，他世界的百年品牌榜上，一定会写满中国的傲岸！——那么，此时不做，更待何时？ （转载）
　　
　　
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