参加烟草行业信息系统项目管理培训班学习体会

当前，行业信息化进入了全方位、多层次推进的深入发展阶段，企业在管理和控制中应用信息化技术和手段成为必然趋势，这对于从事信息系统项目管理工作的人员来说既有机遇也有挑战。国家局2010年度在总公司职工进修学院举办两期信息系统项目管理培训班，以加强行业信息化队伍建设，提高信息系统项目管理人员的专业技术水平和工作能力。{dy}期于1月份圆满结束，培训学员120多人。6月3日，烟草行业信息系统项目管理（第二期）培训班在中国烟草总公司职工进修学院正式开班，我和来自行业直属单位及所属企业从事信息系统项目的管理人员共计121人参加了本期培训。培训旨在提高学员们的自身素质，提升岗位能力，并在今后的工作中学以致用，为建设一体化数字烟草做出更大的贡献。本期培训班为期8天。采取专家讲授、小组讨论和案例分析相结合的方式进行教学。培训聘请了中国教育信息化专家、享受国务院政府特殊津贴的王如龙教授和国家创新基金项目评审专家张锦教授围绕信息系统风险、质量、成本、时间、沟通、人力资源、合同等项目管理和相关内容进行授课。培训期间，培训班安排学员分组进行交流研讨，课程结束时，还安排有辅导答疑和培训考核。下面谈谈我对信息系统项目管理培训的一点认识和三点体会。

一、一点认识

目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

作为IT项目的管理者、开发者和采用者，说他们不了解项目与项目管理应该是不可能的，但能够全面掌握IT项目与项目管理的原理、方法、技术和工具，并运用到管理项目实践中，对每一个人却都是一个极大的挑战。通过本课程的学习和案例的讲解，进一步提高了大家对IT项目与项目管理管理的认识。比如，管理一个IT项目，必须从引入项目的背景入手，设计IT项目管理流程、模版，构筑IT项目管理体系与框架。因为只有采取IT项目管理方法，才能提高IT项目管理执行力，才能提高IT项目的开发质量和管理效率。

二、三点体会

1、信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远

纵观我国烟草工业信息化走过的道路，应该是共性问题多、个性问题少，而且烟草企业资金是一个重要优势。这些年，烟草企业主要围绕行业“金叶信息系统工程”的规划逐步推进了信息化建设。就我国的烟草工业整体来讲，信息化建设仍处在普及和规范化发展阶段，信息化投资的绝大多数用在基础硬件设施的建设上。由于行业信息传输公路已基本开通，技术设施较为{lx1}，为系统集成奠定了基础。但是由于行业过去的信息化建设项目缺乏明确和严格的立项审批程序和管理制度，行业信息化总体建设规划和指导原则不强，导致各单位在自主开发和建设信息化项目中，缺失考虑系统的整体和集成性，造成同时建设的项目不能集成，无法实现信息共享和资源共享。为较好地解决多点生产集团化运作条件下的工业企业信息化建设问题，有必要重新认识信息化的主要范围，建设目标，实施原则和今后方向，在进一步分析目前现状以后，努力促进集团化运作条件下工业企业信息管理平台的集中和统一。从当前烟草工业企业信息化的趋势分析，多点生产集团化运作条件下的信息化建设集中和统一势在必行。当前烟草行业工业企业信息化建设的整体思路是紧扣企业生产经营管理这个核心，抓住关键业务，信息化与流程管理科学化有机结合，以企业财务管理为中心，以市场为导向，打通订货、生产、质量设计和控制、销售构成的关键路径，整合采购、库存、设备、人事各个环节，全面提高企业的市场响应速度和应变能力。

二、长远规划和开放式可行性研究是有效管理IT项目的关健

管理的目的是为了实现预期目标。随着人们对项目和项目管理价值的认识越来越深刻和具体，项目管理已成为人类未来发展的主旋律。作为多点生产集团化运作条件下工业企业信息化建设必须通过对信息化的方方面面进行透彻分析，使企业领导明确究竟信息化给传统的生产、销售、开发、财务管理等领域带来了什么样的革新，企业在制定信息战略上应该从哪些方面着手考虑等问题。

从信息化的应用范围来看，多点生产集团化运作条件下工业企业信息化建设的总体目标是要贯彻党中央、国务院关于加快国家信息化的指示精神，结合行业和企业的特点和现状，结合行业改革和企业实际，遵循“立足长远、分步实施、突出重点”的方针，按照安全性、可靠性、实时性、实用性、先进性、低成本、继承性、开放性和“统一规划、统一标准、统一平台、统一编码”的原则，坚持以企业经济效益为中心，以服务为宗旨，以社会化合作为主要方式，促进集团化运作条件下工业企业信息管理平台的集中和统一。并最终形成有企业特色的，以开放、务实、创新、团队精神为内涵的企业信息化。

具体的规划思路是根据行业信息化总体思路和部署，与时俱进做好全企业需求分析，力求硬件选择经济合理、先进可靠；软件开发应用应体现一种文化思想、管理思想以及国情、厂情，并遵循我国的各项政策、法律法规、财务制度。以提高效益和实用为准则，充分考虑企业的现状和要求，以及将来和后续系统的接口，避免形成新的信息孤岛。在实施企业信息化工程建设时，既要着眼于企业长远的发展目标，以及高新技术迅猛发展的需要，又要强调立足企业当前的基础和迫切需要解决的问题。在信息化建设方面加大投入，逐步完善企业网络、工业控制和软件管理信息系统。

三、建立项目各个阶段的目标流程和工作任务模板，实现良好的沟通是提高IT项目管理力的作用核心

(一)、项目可行性研究

在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。

(二)、项目启动阶段

项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。

项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。

作为一个项目经理人，您是如何组织项目团队的？是采用什么样的组织结构类型的？是垂直方案、水平方案还是混合方案？以垂直方案组织的团队由多面手组成，每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。对于许多跨职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行xxx。对于项目需要进行最严格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行xxx。

建立良好的沟通这需要项目经理把75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。

完成项目章程后，项目启动要召开项目团队启动会议，团队启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。

(三)、项目计划阶段

1、项目WBS

将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用，使项目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了项目结构的系统性和完整性、可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现目标要求、为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点、是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

2、项目进度计划

项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；{zh1}依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。

3、 项目风险管理

风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。风险存在如下特点：{dy}，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能xxxx风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。第三，风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并xx，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。第四，风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

(四)、项目控制执行阶段。项目控制执行阶段主要是进行进度控制、成本控制和质量控制。　　项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层的责任，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。

(五)、项目收尾阶段。项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。而项目团队得到客户满意评价的{zh0}方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。

德鲁克说过：如果你理解管理理论，但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧、能力，而没有掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。为了能成为优秀的IT项目管理经理，感谢中国烟草总公司职工进修学院给我们提供了这样一个好的学习、交流研讨平台，让我们比较系统地学习和领会了信息系统项目管理的知识和技能，也为今后的工作建立了一定的思路和方法。(文/罗余作)