向价值链和产业链的上游游走

　                ——中小型装备制造企业的升级与转型

　　            
　　近日，杭州西子联合控股有限公司成功跻身我国商用大飞机制造的零部件供应商，成为有“工业之巅”之称的大飞机机体首批九家配件供应商的{wy}民企，实现了从原来的传统制造业到xx的航空制造业的xx转身，他们的目标则更加远大，那就是：“做全球航空产业零部件供应商！”

　　从他们的转型与升级让我联想到国内的装备制造业的现状与问题，制造业种类繁多，从船舶、矿山、电气、纺织、化工到军工等等，但其中的装备制造业----为生产提供生产技术装备的工业，即“生产机器的机器制造业”，它的制造水平高低直接决定了制造业的水平。

　　制造业的核心是装备制造业，用先进装备改造传统产业是实现产业结构升级的根本手段。在国家的xx产业振兴规划中，装备制造业是其他九类产业振兴的基础，也是促进工业两化通道，未来十二五规划中的产业结构调整与技术升级中，装备制造业都是关键。

　　中国仍处于工业化的中期阶段。装备制造业无论从管理机制、技术创新能力，还是从企业规模、竞争实力等方面，都存在较大差距。一方面技术水平普遍不高，高新技术装备和重大技术装备在很大程度上还要借助引进外国的技术。经济型数控机床占到近70％，高中档数控机床几乎全部依赖进口，全社会固定资产投资中设备投资的2/3依赖进口；另一方面，装备制造业利润普遍偏低，一台超过20万的国产数控机床设备的利润往往只有区区1万元甚至更低，因为它的关键零配件都是国外厂家提供，不掌握核心技术没有自有技术的国内厂家仅能从技术含量{zd1}的机床底座和组装上谋求利润，处在整条价值链的最末端，其境遇可见一斑。

　　   目前全球的数控机床（CNC）市场基本分成几个阵营，瑞士、德国的排在{dy}梯队，日本的排在第二梯队，美国的排在第三梯队，我国的台湾排在第四梯队，而大陆厂家与台湾的技术水平相差三十年左右。要摆脱这种处境，我们的企业必须跳出企业看行业趋势，找准发展方向并确定发展路径和方法。

　　借鸡生蛋，引进前沿研发和先进技术

　　去年底今年初，代表工业生产先进技术的汽车和飞机制造两大领域发生了两件在笔者看来意义重大的收购，一是西飞国际集团收购奥地利{zd0}的波音飞机配件公司FACC，一是北汽控股收购萨博包括三个整车平台、三个车型、两个发动机系列、主打的四个发动机、两个变速箱的知识产权。

　　我国制造业在研发、工艺技术、采购、储运、品管、生产、销售、分销（如下图所示）各个环节分析，与外国品牌均存在明显差距，其中又以研发和工艺技术这两个环节差距{zd0}。这种差距不仅xx于人员水平，还体现在研发思路和设计方法上。好在靠着集腋成裘的坚韧和百折不挠的拼搏精神，经过近三十年的积累，我们的厂家还是积聚了不小的资金实力，在管理上也有了长足进步，于是借助融资渠道，通过收购、控股的方式吸收和消化国外相对先进技术，并借助这一过程将国外研发思路、研发方法也嫁接到我们自己的厂家上来成为一些先知先觉的企业家的选择。以西飞国际集团收购FACC为例，后者是奥地利也是世界上{zd0}{zxj}的飞机用复合材料生产和供应商，他们研制和生产的强度高、耐高温、耐疲劳的航空业的先进复合材料很可能取代目前飞机外壳乃至发动机制造广为使用的复合金属，从而引发飞机制造业的革命。这样一场收购，如果后续合并融合成功，将把西飞国际集团直接推上行业{lx1}地位，融入国际航空制造价值链的xx。北汽控股不仅仅收购的是萨博9-5、9-3等三个整车平台和两个系列的涡轮增压发动机，更重要的是完成了相关知识产权的收购工作，其中包括变速箱的技术所有权以及部分生产制造模具，对于北汽控股的汽车生产工艺和技术带来改进的机会和无限可能性。

　　这种借鸡生蛋的发展路径，显然可以推进企业向产业链上游游走的速度，进而晋身行业xx。

　　

　　在细分市场精耕细作，把握价值链关键环节

　　在专业化发展方面，在细分市场中做透做深、精耕细作是一般中小型企业的生存之道，是这类企业的蓝海。对于中小型机床/工具/侧量仪器企业，可以参照日本的安川/法拉克/三菱以及德国的海德汉/西门子的经验。他们都有自己的专业配件生产单元，并且一开始并不都是在机床各个领域做大的，而是在专业领域形成了自己的xxxx，比如说安川的电机和驱动，三菱/西门子/法拉克的控制系统，海德汉的全闭环光栅定位系统。大多数情况下，他们是运用资本市场的力量，在企业需要做大的时候再进行投入。在伺服电机、控制系统等核心技术，关键零部件的加工工艺上都存在很大的专业发展空间可供我们的专业厂家去精耕细作。

　　企业在战略选择与定位上需更谨慎严密和反复权衡，既要考虑目前的行业发展趋势，国家的产业政策导向，整个产业链下游的需求，又需要结合自身的情况加以取舍、判断，或许这一环节是分销渠道，或许是成本控制能力，或许是质量保证与服务体系的完善，或许是市场品牌的维护，或许是资本的实力，更有可能是技术研发的能力。

　　 我们曾经服务过一家机床企业，他们原是靠关键零配件----数控系统/光栅定位设备起家，但没有经受住整机利润大的诱惑而大举杀入，最终跟其他在整机市场厮杀的国内同行一起沦落到为国外厂家打工者的地步。其实，这个企业的核心竞争力不是整机，是数控系统——那是整个数控机床的大脑，是他们{lx1}于国内同行的部分，于此同时，境外对手的数控系统在销售政策灵活性、后续服务及时性和产品升级便捷性方面不如这家企业，而且价格奇高，超过了大多数国内客户的承受能力，如果有别的选择，是很容易争取过来的。而这正是这家企业的战略选择与切入点。

　　弃整机而专做数控系统符合国家对于装备制造业整体的政策规划方向——零配件市场国产化，同事也利于企业塑造自身核心竞争力，所以，我们给出的这家企业的基本定位是：面向台湾，大陆，印度、中西亚用户的一个技术先进同时价格低廉的新的控制系统供应商——企业不一定非要大而全，小而精也许同样能够走得更远。

　　这家企业的起起落落告诉我们，在细分市场精耕细作，把握产业链的关键环节做强实力，同样可以改变企业命运，让自己在行业内变得很强悍。

　　当然，对于这家企业来说，仅仅数控系统做深做精是远远不够的，关键是需要得到他们的用户的支持与认可。因为重新定位后，企业的用户就从整机使用者变为数控系统的使用者，他们面对的不是直接用户了，而是整机厂家。显然，他们的数控系统能够打开市场，不仅需要其他的配件厂商的专业技术接口配合，更需要其他具备自己品牌厂家的配合，只有这些厂家成功了，他们才能赢得最终的成功。要让整机厂家接受他们的系统，就必须在技术与服务上有过人之处。这就需要瞄准先进技术，甚至超过国外的数控系统，国外数控系统可以远程进行监控，他们可以开发基于网络/物联网的系统，使用诊断工具，在具备感应条件的任何地点，上网远程获取机床上传的故障系统参数，进行在线监控或离线分析，甚至参与物联网在行业里标准的制定，赢在新的起跑线上，最终成为行业里面的有力竞争者。只有在自己核心部分做强以后，再进行做大，这样，我们才能从国外厂家的打工者，转型为价值链上xx环节的xxx，当然这需要一个过程。

　　综上，国内装备制造业普遍谋求产业升级与业务转型，希望早日摆脱产业链低端打工者的角色定位，在竞争中占据附加值{zg}的高地，并在各个环节和方面多有探索和尝试，我们认为这些都是有意义的和值得尊重和借鉴的。