美的开利制冷设备公司的空调室内机生产线。实施六西格玛项目“室内机快速换型”后，不同种类、不同型号的机型在该生产线上切换的时间大大缩短。

　　日前，全国质量技术奖励大会暨第七届全国六西格玛大会召开，来自各个领域的众多xxxx云集深圳。

　　如何将六西格玛作为企业的战略？这是拥有中国{zd0}、最完整的空调产业链的美的制冷家电集团与大家分享的内容。本次大会，美的制冷不但荣获了中国质量协会颁发的“全国六西格玛管理推进先进企业”大奖，而且有3个项目获得“中国质量技术奖六西格玛优秀项目奖”。会后，记者深入其总部所在地广东顺德北 镇，探究其实施六西格玛战略的情况。

推进---

人才培训＋项目实战

　　记者来到美的制冷集团所属的美的开利制冷设备公司，正值空调销售旺季，工厂内生产线正繁忙地运转。“今年1至4月份，我们就拿到超过700万台的空调订单，生产供不应求。实施六西格玛项目'室内机快速转型'后，不同种类、不同型号的机型在生产线上切换的时间大为缩短，生产效率明显提高。”美的空调分厂制造部负责人告诉记者。

　　在这里，六西格玛已经成为主要的工作方式之一。

　　“引入六西格玛管理，是内外压力共同作用的结果。”美的制冷国际事业部品质与产品管理部总监李雪忠告诉记者。早在1999年，美的空调成为GE的供应商。GE,这个全球实施六西格玛管理最为成功的企业，要求其所有供应商必须推行六西格玛管理，美的制冷因而早早就被“强行导入”了六西格玛理念。

　　到了2004年，国际市场竞争的挑战已经十分巨大。一方面，美的制冷当年的质量维修率2.51％，损失金额过亿；另一方面，美的制冷出口急增，难以适应欧洲、北美市场对产品质量的苛刻要求。这一切使得他们产生了管理创新的强烈愿望。而六西格玛所倡导的严格、集中、高效地改善企业流程管理质量的原则，以及“零缺陷”的xx商业追求，与这种愿望不谋而合。这一年，六西格玛管理被作为企业战略确定下来。

　　“六西格玛包含了许多国际管理前沿的先锋成果，所以早期我们聘请了国际知名的咨询公司 SBTI 帮忙。”美的制冷经营管理部经理刘维成说。他在1999年便接受了GE的培训，见证了公司六西格玛推进的全过程。

　　“人才培训加项目实战，是我们推进六西格玛的主要形式。”刘维成介绍。2004年底，经过整整3个月调研，咨询公司 SBTI 找出了集团在整个流程中的瓶颈和弱环，设计成40个六西格玛黑带项目，包括20个品质提升项目和20个效率提升项目。集团要求相关管理人员每人背一个项目，同时接受黑带培训。从2005年4月到8月，每月都有一周培训时间，其他三周则去实施项目。最终，40个项目完成了34项，首批黑带也在项目实战中产生了。

　　“首批每一个项目都是亟待解决的大问题。”刘维成回忆。比如将市场上客户投诉排在前十位的问题找出来，分别设计成项目。到后来，集团每年上半年、下半年都会确定xx核心改善项目，作为黑带项目重点推进；在下面的事业部、工厂层面也实施大量绿带项目，要求员工们积极参与其中。随着瓶颈问题一个个被攻破，这些项目越来越小、也越来越细化了。

　　5年下来，美的制冷已搭建起了较为完善的六西格玛体系。“品质提升”、“精益生产”、“运营流程再造”三大类的项目作为支撑这一体系的3根柱子，日益粗壮；项目管理、人才培养的一系列标准建立起来，并形成了制度文件，保障六西格玛持续、系统地开展；通过实战中的培训，集团已拥有黑带82人、绿带292人，培训六西格玛领导120人次，普及培训3000多人次。

收获---

财务账目的内与外

　　年仅32岁的蔡耀武作为六西格玛骨干，两年前就成为管理2400多人的工厂厂长。今年集团3个获得{gjj}优秀奖的六西格玛项目，全部出自他领导的顺德工厂部装分厂。

　　蔡耀武告诉记者，2008年刚接手时工厂问题很多，一度不知从何下手整改。他的办法是以六西格玛项目作为切入点，用项目管理生产。如当时最为核心的业务---设备高冲产出率只有54％，严重偏低，实施提升高冲产出率项目后，半年内将产出率提升到了72％，今年3月更达到了78％，达到全球行业内{zg}水平。“这相当于增加了16台设备的产能，投入一台设备需要1000万元，等于为集团节约了1.6亿元成本。”蔡耀武自豪地说。

　　不单蔡耀武这边，集团许多单位都由六西格玛带来了可观的财务收益。刘维成说，仅2005年的首批40个黑带项目，财务收益保守估计就有1个亿，而投入只有400万元，投入回报率高达25倍。去年上半年实施的10大核心项目，更实现了3.2亿元的收益。

　　收获不仅仅在财务账面上。海外事业部的崔焱是美的制冷为数不多的黑带大师之一，他认为，更大的收获是通过六西格玛项目，解决了企业营运中的大量核心瓶颈问题。比如，订单周期过长是海外事业部过去最头疼、也是客户抱怨最多的问题。去年上半年实施海外订单周期优化项目后，全流程的关节都被打通：通过提前了解客户需求，订单评审周期由一个xx缩短为2天；通过快速采购、减少仓库等措施，制造周期和交付周期也大为缩短。最终，整个海外订单的交货期从原来的58天下降为30天。

　　“以前中国的空调厂商一直打不进北美市场，美的当年正是因为与GE合作实施六西格玛，才打开了北美市场大门。近年来通过全面推行六西格玛管理，美的空调的市场投诉率大大降低，客户满意度明显提升，现在40％的产品都出口海外。”李雪忠感叹。

　　对于多年来一直致力于推进六西格玛管理的刘维成和崔焱来说，另一个收获同样值得欣喜，那就是六西格玛企业文化正在形成。“明显的变化是，过去开会经常听到的'大概'、'也许'、'可能'之类的字眼不见了，大家已经习惯以数据为依据去分析、解决问题，并形成了系统的思维模式。对企业来讲，这种文化才是最宝贵的。”

挑战---

更加深入和持续

　　虽然六西格玛的实施成效斐然，但是，美的制冷现在碰到了中国企业在推进六西格玛过程中面临的共同挑战，即如何将其深入、持续地开展下去。

　　未来继续推进六西格玛的必要性毋庸置疑。如刘维成所说，“世界500强中，70％以上实施了六西格玛管理。美的不应该也不可能永远停留在低成本竞争的阶段，必须持续提升综合实力和核心竞争力。”

　　那么，如何才能更加深入、更加持续地推进六西格玛呢？李雪忠认为，这就需要解决一系列新的课题，促使其进一步与集团战略相结合。

　　首先需要解决的是企业内部“造血功能”的问题。“造血功能说白了就是自己内部能够培养黑带、绿带，能够自己找到影响企业发展的弱环，筛选出项目。”刘维成说。两三年前，美的制冷就开始尝试在一些领域实施。在人才培养方面，现在已能够进行非常系统的绿带培训；项目方面，原来所有项目从选择到评估、辅导，全部都要依靠咨询公司 SBTI，而现在品质提升、效率提升和流程再造三大类项目都能够独立完成。

　　其次要利用六西格玛解决更多研发、设计领域的问题。“这些年整个六西格玛管理主要还是在制造领域，做了大量品质和效率方面的项目。现在感觉，如果研发、设计搞不好，下再多功夫都无法达到理想状态。”刘维成说。目前，美的制冷正在努力把精益设计理念与六西格玛管理相结合，在咨询公司 SBTI 帮助下，探索实施一些设计领域的六西格玛项目，通过精益设计去控制成本和品质，提高制造效率。

　　与此同时，如同当年GE将六西格玛理念“强行导入”美的一样，美的制冷如今也致力于将六西格玛管理输出到自己的供应链上去，帮助供应商一块成长，以实现整个价值链的效益{zd0}化。

　　李雪忠告诉记者，去年开始多方尝试管理输出后，已经取得较好的效果。比如有一个塑料件供应商原来在几十个供应商中排名倒数，在美的帮助下导入六西格玛后，无论品质上还是供应上都xxxx。浙江盾安公司等一些重要的制冷设备供应商，甚至主动要求导入六西格玛管理。如今，美的制冷与供应商之间不再是简单的博弈，而开始了深度战略合作。下一步，美的还准备与国外的战略大客户开展六西格玛的项目合作，实现强强联合。

                                                                                             资料来源：