根据富友软件多年的项目实施、管理经验我们建议客户将整个项目实施分为六个阶段，
{dy}阶段：项目启动
项目启动会议的召开标志着ERP项目从选型及商务阶段进入实施阶段，双方合作从此拉开序幕。项目启动会是整个项目过程中重要的里程碑，开好项目启动会意义重大，直接关系到日后项目的顺利开展。
首先，项目启动会是通报会，就是把前一阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好的配合做准备。
其次，项目启动会是誓师会，通过宣讲实施ERP项目的动因及意义，增强员工的紧迫感和使命感，提高公司上下信息化的意识。通过高层领导的演讲，向公司内部及实施顾问表达一种决心和信心，从而统一思想、扫清顾虑和障碍。
再次，项目启动会是培训会，ERP厂商实施顾问的演讲，可以使公司员工大体上了解ERP的相关知识，如果再设置问答环节，则更可以有针对性地解疑释惑。
“功夫在诗外”
开一个会不难，难的是会前大量和细致的准备工作。前期工作主要是项目资源的配备和沟通，包括组建项目组、制定任务计划及相关制度，另外就是开展培训和沟通，即让公司领导和相关业务骨干等与项目有关的人员对ERP有一定了解，因为只有了解了才谈得上参与、支持和配合。启动会前的准备工作除了确定会议时间、场地、横幅、参会人员之外，还包括调好投影、扩音设备等，重点是会议资料的准备。这些资料一般有项目任务书、实施计划表、项目公约、演讲PPT、讲话稿等等。
项目启动会前，必要时可以先行召开一个准备会议，集思广益、拾遗补缺，并重点对各个环节、各项任务进行安排和协调，落实到人头，确保会议届时能务实、高效地进行。组织者可以提前邀请企业内刊记者亲临现场予以采访、拍照及报道，以扩大项目声势及影响。所有准备工作就绪后，项目经理应将启动会的安排情况向公司领导汇报，征求意见，并及时完善，同时应将准备好的资料让公司领导过目。
启动会议程5W
等前期准备工作都已确定之后，需要下发项目启动会通知。通知的主要内容是会议议程，议程要清晰表述5W，即会议时间、地点、参会人员、会议主题，以及简要说明会议的目的和要求。公司领导批复时可以强调此会的重要性。
启动会主持人一般由企业ERP项目经理主持，他是建设方和业主方的沟通桥梁，也是项目实施的核心。会议时间不宜安排在xx或下午，也不宜安排在企业生产忙季或旺季。会议地点以公司内部室内会场、礼堂为宜，要能够放置投影仪及悬挂横幅。参会人员除了公司领导、管理人员、项目组成员外，还应有实施方代表，如 ERP厂家高层、实施顾问、客户经理等。会议议程一般是企业领导及厂家高层讲话。企业领导讲话时除了宣布项目指导委员会及项目组成员，并向项目经理和项目小组成员进行授权外，还要宣布相关奖惩制度，给各部门压力及要求，更重要的是显示领导对项目的重视和决心。
ERP厂家领导的讲话要表明厂家对该项目的重视，会提供{yl}的资源和服务，与企业共同努力确保项目成功。然后由企业项目经理发言，着重讲述项目选型过程、介绍项目组成员及分工、宣布实施计划表; 可以安排双方项目组成员全体亮相、进行宣誓等环节。ERP厂家项目经理则应向企业介绍实施方项目组成员及职责，并做ERP项目实施方法的主题演讲。如果需要，还可以进行ERP理念和项目管理的简单培训，用案例重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因，让企业吸取教训、引以为戒。{zh1}是签署项目公约，以此获得领导及各部门一把手对项目资源的承诺和保障。
三个细节
1、启动会需要做好会议记录，并打印出来让双方代表签字，会后由项目办公室存档。目的就是让双方觉得这是个严肃认真的事，要给予充分重视，同时让双方感觉项目真正开始实施了，大家的利益是共同的、目标是一致的。
2、由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间应控制在半天以内，因此一些需要与会各方确认或承诺的事宜，需要在启动会议前沟通清楚，否则会严重影响启动会议的效果。
3、项目经理在讲解实施计划时，{zh0}强调这只是个初稿，项目实施过程中，人员、时间、任务会根据具体需要进行调整。另外，需要强调项目成败关系到公司每个员工的切身利益，每个员工特别是项目组成员，要明确自己的职责和任务，并有责任和义务对发现的问题进行及时沟通。
第二阶段：项目调研
需求调研是服装企业在实施ERP系统时所必须经过的一个过程。作为系统实施开题性的工作，也可以说需求调研是ERP系统规划、实施过程中最基础、最重要的工作，调研的好坏将直接影响到ERP系统实施乃至应用的效果。
从ERP系统需求调研的工作内容来看，一般可以分解为以下三件事。
{dy}件事，就是业务流程整理工作。
首先是跨部门的业务流程。所谓跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程，比如一张采购订单的处理流程包括：其他部门提出采购需求，采购部门通过寻找供应商、询价后下达采购订单，供应商交货，质量部门验收，仓库收货入仓。整理跨部门业务流程的宗旨是要让业务流程有一个全局的观念，从全局入手容易辨别整个流程中的关键问题所在。
其次是部门内部的业务流程。这里是指部门内部业务的处理流程，有时也可能会牵涉到少量的跨部门流程。比如：采购订单金额为3000元以下时，采购科长即可审核；当采购金额在1万元以下时，需要采购经理审核；而采购金额达到1万元以上时，需要提交总经理批核等。各业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善，通过将流程细化能从中发现现有流程的问题。一般服装企业ERP系统所涉及的业务流程中出现问题往往不是出现在宏观的流程结构上，而是体现在对细节的处理上。任何一个流程都不要忽略。比如，由于企业自身的问题造成设备需要修理，这时在返修的业务流程中可能会出现对相关费用支出的处理，这样的流程也都要考虑。
再次是调研讨论之后对业务流程的优化建议。在内部顾问整理出企业的整个业务流程并将之细化和归类后，就可以对企业目前的业务流程中的主要问题进行分析与讨论，并提出相应的合理建议。
{zh1}，整理业务流程阶段的基本原则包括：全面无遗漏，要细致、具体，还要特别注意特殊与异常流程的调研与整理。
第二件事，就是原始数据单据整理工作。
一般认为，整理单据和业务流程的工作可以同时做，也可以分步来做。但实际中，考虑到数据单据可以依照完整的企业业务流程来整理，可以将原始数据、单据整理工作放在业务流程整理工作之后进行。
整理企业业务数据单据的工作包括：原始数据与单据收集、归类、重要性分析。整理出的数据与单据可以采用列表分析的形式来归纳其重要性。比如，形成“单据名称、操作人员、业务内容、处理时间、关键数据、频率”这样的表格。在此过程中需要注意以下问题：
首先是单据所涉及的部门和人员。数据与单据是结合业务流程的，如同对流程的处理。要注意单据中所涉及到的人员是否在实施ERP之后还需要涉及到，流程是否需要精简以提高效率等问题。
其次是单据所涉及的工作内容。在手工管理的时候很多单据的作用是辅助性的，或者说是可以合并的。通过对这些单据的整理可以降低单据的编写工作，从根本上降低劳动强度。当然，有些报表也可以改为查询，用户直接在ERP系统中查询就好了，不需要打印出来再给相关人员签核。
再次是数据与单据使用的频率。数据单据的使用频率往往和单据的重要性相关联，常见的是日报、周报、月报、年报。其余临时性的单据则可以在清理整顿之列。通过对使用频率的统计，可以很容易地发现多余的报表。
{zh1}是数据与单据所涉及的内容。单据都会涉及到数据，哪些数据是必须填写的项目，哪些是可以选择的项目，哪些是关键数据，都需要在报表中一一列出。对单据内容的分析和整理是为了优化报表结构，大部分的报表可以集中到少数的报表中来，省却重复查询的麻烦。
第三件事，就是业务流程优化工作。
可以说，整个需求调研工作的目标之一就是业务流程优化。在优化业务流程之前，首先，负责人需要明白流程优化的目标，尽可能量化。比如，采购计划的下达时间缩短2个小时，仓库暂收到货物入库的时间缩短50%等等。其次，优化的过程中要充分考虑业务流程涉及到的部门和人员的意见，并尽量争取他们的配合。对于提交的优化报告，应该分析可能会遇到的问题及所建议的解决方法。
第三阶段：数据准备
收集完整而准确的基础数据，是ERP成功实施的必要条件。实施ERP并不只是购买和安装一套软件，在正式运行之前有很多工作要做，基础数据的收集准备就是一项很重要的工作。
ERP系统如果没有基础数据的支持就成了无源之水无本之木，是无法运行的。如果支持系统运行的基础数据是错误的或不完整的，那么系统运行后也只能得到错误结果和不完整的信息。因此，基础数据的准备可以说直接影响到系统能否正常运行，不可轻视。
对于基础数据的收集要求就是完整和准确，那么，究竟要准备哪些数据，又如何收集才能达到完整和准确的要求呢？根据我们实施ERP的经验，以下提供一些参考借鉴。
一、 基础数据支持各自子系统的同时又满足系统集成性的要求
ERP系统通常以物流、财务、制造三大体系为主，各个体系又分为若干个小的子系统，同时三大体系及其下层子系统又是一个互相集成的整体。因此我们应该根据不同子系统的功能要求和满足系统集成性的要求来准备数据。
我们以库存管理子系统为例来说明该系统的基础数据准备对该子系统的支持以及对整个ERP系统的支持作用。库存管理系统作为整个物流、制造体系的基础，一般放在物流体系中，库存管理中的相关基础数据准备尤为重要，它是系统能够良好运行的保证，也是充分发挥ERP系统功能――如运行MRP计划、进行预测操作等的前提条件。库存管理不仅应该确保信息准确，满足客户和市场的需求，还有一项重要任务是控制库存存量，加速库存周转，降低库存资金占用，从而降低库存成本。
1、 物料数据
（1）物料定义及编码
根据ERP系统的通用定义，“物料”是为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不只是原材料或零件，还包括毛坯、在制品、半成品、成品、外购件、包装材料，甚至还包括工程工具、劳保用品、能源等等的一切物料。
ERP 系统要利用计算机的处理速度和处理容量来处理大规模的数据，因此数据必须规范化编码，便于计算机识别和检索。对物料进行规范化编码是为了对物料进行高效、有序的管理，同时，有了规范化的物料编码也便于在系统中对物料进行分类、检索与统计，以及物料信息的交换与共享。
（2）物料数据设置
在 ERP系统中，物料最主要的数据都存储于物料主文件中，该文件集中反映了物料的各种参数、属性及相关信息，如物料编码、名称、分类、计量单位、计价方式等等，因此{zx0}要设置的是物料主文件。所有要在系统里使用的物料都必须先在物料主文件里建立记录，以便进入该文件后都可以查到。
一般的ERP系统，每一条物料数据都提供了许多关于该物料的描述参数，用户并不一定对每个参数都要设置，只要设置那些系统运行时必需的以及对自己进行物料管理时有用处的参数。进行物料数据设置时，有些字段的内容必须由用户自己先定义后再从中进行选择。另外一些字段的内容则可以系统提供的可选项里进行选择。对于没有可选值的字段内容，用户在建立物料记录时按实际值输入即可。
物料主文件的记录建立后，才可以在其他数据文件里创建相应的物料数据。
2、仓库数据
（1）仓库设置
库存管理经常用到的物料操作都是基于仓库和库位的，企业所有库存事务涉及到的仓库，包括厂内外、租用和销售网点的库房，都应纳入系统，明确定义。定义仓库和库位是企业定置管理的重要内容。
在设置仓库时，要先定义仓库的类型。在制造业企业，一般可以设置的仓库类型有：材料库、产品库、半成品库、副产品库、废品库、配件库等。仓库数据的设置，可以根据仓库的不同类型来进行，同一种类型也可以根据不同的需求设置多个仓库。
（2）库位设置
设置库位前，可以先对整个仓库进行分区，即设置库区。在ERP系统中，库区的设置主要以物理方位进行，如东、西、南、北区，或者根据实地的划分，按顺序来分区。
库位就是指仓库中物料存放的货架，在库区中按地点和功能进行划分，来存放不同类别或处于不同状态的物料。如物料质检前后应该分开存放，就要设置两个库位来区分。库位的设置，可以方便仓库中对物料的组织，以及出入库时对物料的管理。
每个仓库都可以设置自己的库区和库位。在设置库位时，有一个实际库位与逻辑库位的问题。实际库位是指在工厂仓库中实际存在的库位，比如一个个的货架，可以当作库位。逻辑库位是系统中虚拟设置的库位，在仓库中并不一定有，或者库位的编码与实际的情况没有一一对应，只是考虑到进行库存管理时收发货的方便，以及销售分配的合理性而设置的。当然，在实施ERP时，库位的设置{zh0}是与实际情况相符比较合理，因为这样使库存管理更真实，否则库位对于库存管理来说将是一种 “黑匣子”的操作方式。
3、库存交易类型
库存管理的主要内容就是对仓库中的物料进行收发存的管理。在库存管理中，每一笔库存交易都会产生一个交易订单号，便于查询与统计。为了使以各种不同的方式出入库的库存交易产生的订单序列号各不相同，设置了库存交易类型参数，该参数能够控制各种库存交易产生怎样的订单序列号，并能根据不同的设定，对库存交易订单做出不同的处理。更重要的是，各种不同的库存交易类型所关联的会计分录是不同的，所以系统中要给各种不同的交易类型设置相应的会计事件，这样在进行库存交易时所发生的财务关系，会清晰、自动地反映到财务模块进行相应的结算，保证仓库中实物与财务的统一，物流与资金流的同步。
在同一系统环境中，如果存在多个不同结算实体，而不同单位使用了相同的库存交易订单类型，也可以通过控制其所用的序列号参数，使其产生不同的订单序列号，这样就可以清楚地区分不同单位使用相同的库存交易类型所产生的订单。
认识到基础数据对各自子系统的支持作用及必须满足系统集成性的要求之后，我们就可以根据此来收集基础数据了。当然不同的ERP软件在系统结构和功能上会有所不同，收集数据必须同时依据所选用的软件来进行，因此采用此方法收集基础数据要求对ERP及对所选用的ERP软件都要有所了解。
在收集数据的过程中。我们不仅要考虑数据对子系统的支持，还要考虑到与其他子系统的集成。拿供应商资料收集来说，我们要注意以下一些细节，以保证整个系统集成性的要求。
（1）供应商信息需要财务部门和采购部门进行核对，保证一致性。
（2）供应商名称为供应商的法定名称，不能只写缩写。
（3）供应商编号，需要确定编码规则。
（4）供应商地点名称要确定命名规则。
（5）供应商银行帐户和帐户编号，当付款时，用户可以比较方便地看到帐户信息。
为了保证数据的准确性，必须把这几条注意点放进数据收集表的说明部分。
二、基础数据必须能{zd0}程度地反应企业的现状
以上只是提供了收集基础数据的一个角度，为了使思路更加清晰，收集时更加方便快捷，也为了可以互相补充以避免有所遗漏，有必要研究从其他角度来进行基础数据的收集。
通过仔细的研究，我们发现为了支持系统的运行，这些基础数据必须能够{zd0}程度地反应出企业的现状（或经流程重组后企业将来出现的状况），具体的说，这些数据给出了企业内部所拥有的各种资源以及物料及其属性，给出了企业的外部资源，给出了企业工作流程运转和变化的临界条件，给出了企业的标准加工数据和产品结构信息。
有了这些基础数据，将能够反应出企业拥有资源的现状，生产能力现状以及工作流程现状。我们可以据此来收集基础数据。
（1） 收集企业内部所拥有的各种资源以及物料及其属性数据。
（2） 收集企业的外部资源数据。
（3） 收集企业工作流程运转和变化的临界条件数据。
（4） 收集企业标准加工数据和产品结构信息数据。
三、结束语
认识到基础数据收集在实施ERP项目中的地位和作用的同时，更要注重研究基础数据收集的具体方法，并且按照数据准备的原则和要求将所需数据收集准确完整，才能保证ERP项目的顺利实施。
第四阶段：系统培训
ERP 管理软件本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP软件提供商是这种“知识转移”的施与者，而企业则是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和 “接受者”往往存在一道鸿沟，那就是对计算机的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异。通过ERP培训，可以有效的xx鸿沟，增加企业对ERP相关知识的了解，并且有利于规范企业管理人员的行为方式。由此可见，培训作为人力资源管理的一个重要组成部分是成功实施ERP系统的重要因素。
ERP 培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革; 对于ERP管理软件提供商来说，实施顾问的水平同样也是有赖于培训工作的。通过“招聘+培训+招聘”的形式，选择有企业工作经验的人员参与培训班学习，通过培训来选择合适的人才，同时又通过培训来缩短人才融入ERP实施企业的时间。下面我通过一些管理故事重点从企业的角度对描述一下ERP人员的培训管理的问题：
一、分析培训的需求
ERP实施培训管理当中，要建设自己的核心能力体系。首先要对员工的能力进行了解、分析，看其能力是否ERP实施的要求; 对员工的培训需求进行分析，了解他们的培训需求和职业发展目标; 同时结合企业ERP实施的目标分析ERP需要什么样的人力资源标准和相关的要求，建立起企业ERP实施的培训目标和培训规划，实现人才招聘、人才选拔、培训管理、员工的发展等目标工作，并达到企业ERP建设与员工职业生涯发展的双赢结果。
二、制订培训规划
在ERP培训需求分析的基础上，在企业“一把手”的支持下，制定企业的ERP培训规划。我认为应该从组织系统、课程系统、内部讲师系统等三个层面来制定培训规划。组织系统包括培训课程、人员、预算、教材、设备等，同时这些工作需要标准化和规范化管理; 课程系统要根据每个企业的特点和类型，所处的不同发展阶段和所面临的问题，在设计一些通用课程(ERP的基本理念和基本的信息技术等)的基础上，设计出丰富多样、有针对性的符合企业战略和业务发展需要的课程体系。内部讲师系统要求我们在实施过程中依靠外力的基础上，建立起自己的内部讲师队伍。因此ERP实施作为一个长期的系统工作，不可能xx依靠外力来解决企业ERP系统的问题，未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人应该承担负责起训练下属、培养员工的职责。
在考虑上述三方面培训规划的基础上，从员工培训及发展管理、培训管理委员会建设、培训课程体系建设、培训管理标准操作流程、内部讲师管理制度、员工自学环境、核心培训课程教材建设等方面进行规划。这些培训规划的制定要全体人员共同参与，并提出自己的一些看法与建议，最终使培训规划更加完善。
三、建立培训体系
企业要想ERP培训的长期有效性，必须建立适合自身的ERP培训体系。ERP培训体系主要包括三个方面的内容，{dy}就是内容体系，培训什么; 第二就是方法体系，用什么方法、手段培训; 第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。
为此企业必须充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况，并通过部门间的协作实现这些要素有效整合起来。建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。
四、设置合理的培训内容
在 ERP培训的过程中，制定完善的培训内容和编制高质量的培训资料是极其重要的。完善的培训内容应该从态度、知识、技能等方面进行设计，这样有利于员工对 ERP综合知识的全面掌握和对ERP系统的全局把握，有利于员工综合素质的提高，使员工能够从企业战略的角度来认识ERP系统和实施过程中的问题，形成有利于ERP系统实施的组织团队; 优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结，而不仅仅只是教材式的课本。通过对资料的研读和分析，能拓广视野，明白各个企业的实施细节，从中体会到很多经验教训，并尽可能做到避免企业再次犯下同样的错误。如果在项目开始的时候，没有做好培训资料或者资料的准备不够充分，那么在项目实施过程中，由于培训人数不断增加、培训内容不断深入、培训的组织难度不断加大，很可能这项工作就不了之了。
“凡事预则立”，在开展ERP培训前，需要根据企业实际情况制订出系统的培训内容，然后严格按项目管理的方法安排和组织培训。并针对不同的培训对象实施不同的培训内容。
五、树立培训层次意识
对于高层领导，主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。
对中层部门业务骨干，主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系，并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训，考虑为他们未来提供一个供职位发展的机会和空间。
对基层普通员工，主要他们基本了解ERP原理和相关管理理论，使他们从内心里接受ERP这套管理理念，提高其积极性。作为最终使用者，同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作
同时，在ERP项目的不同实施阶段，培训内容也不一样，即使是处于同一个层次。一般来说，培训内容都遵循由浅入深的方式，随着实施的深入，培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。
六、分析培训成本
为此企业在制定培训计划和培训内容时，一定要注意培训的方式和方法，并针对这些内容从经济上、时间上等因素进行财务分析，看一看是否有效率和效益。这就要求管理者在培训过程中要作好运筹规划，注意培训中的一些细节，识别那些是关键培训点，那些是一般培训点，那些是可以取消的培训点，并通过合并、删除、增加一些培训内容，使培训更具有针对性与实效性，实现成本节约，达到培训的目的。
七、建立合理的培训绩效评价
ERP培训涉及到计划、组织实施等过程，企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的ERP培训计划进行评估，培训计划是否让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等
对ERP培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性如何评估。
{dy}，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。
第二，评估什么。哪些能力成长了，哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的平衡计分卡等评估工具，通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。
{zh1}评估结果处理。通过对本期的培训评估，总结出其中的经验与教训，制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。
结束语：
ERP 培训是一个系统的工程，我们要通过对培训需求分析，建立适合企业的ERP培训规划和培训体系、设计好ERP课程和培训内容，采用适当的培训方式和方法。结合企业的资源，选择有效的培训资源，在获得企业“一把手”的{jd1}支持的前提下，实现企业ERP战略、保持员工的稳定性与员工的职业生涯发展的共赢局面，从而实现企业ERP实施的成功和企业竞争力的全面提升。
第五阶段：系统切换
ERP系统实施到将要切换时，成功已经近在咫尺，不过还有咫尺天涯的说法，在{zh1}阶段栽跟头也不鲜见。切换时需要做些什么，不要做些什么，我总结了“三要三不要”。
一、要坚持应用系统，不要随意另搞一套
世上没有十全十美的事物，ERP也不例外。理论上说ERP可以覆盖企业管理的方方面面，实际上并非如此。即便能够实现，也是一个过程，通常在实施的几个月内是不可能达到的。
二、要充分准备数据，不要偷工减料
“ERP 的成功三分靠软件，七分靠实施，十二分靠数据”，这句话很多人都听到过，也能理解，但不一定知道如何做才算数据准备充分。诚然，选择不同的软件系统，不同的顾问对数据准备的要求不尽相同，但是差别不会很大。关键在于数据准备详细到什么程度，如物料的计划参数，按照严格的要求每个物料都需要定义，而且定义的计划参数应该同现实一致，否则ERP系统的计划功能不可能顺利运转。
三、要有应急处理方案，不要搞并行操作
不少人喜欢在ERP系统切换上线后搞一段时间的并行操作，觉得这是最保险的，非如此不可。此说流传甚广，流毒也甚广，并行操作有百害而无一利，是必须抛弃的大谬论。
并行操作可能源自会计电算化的要求，会计电算化要求“在实施用计算机替代手工记账前，用计算机进行会计核算与手工须同步运行一定时间，并取得相一致的结果”，既然政府部门要求财务部分必须并行操作一段时间，通常是三个月，虽然我认为这种并行没有必要，但是也没有讨价还价的余地。不过即便如此，也仅是财务部分需要并行操作，这不意味着整个ERP系统尤其是生产管理需要并行操作。
支持并行操作的理由之一是新的系统刚开始使用，为了保证日常业务正常运行，不受数据准备、系统稳定性、人员熟练度等影响，有必要旧系统并行操作一段时间。看上去有道理，实际推敲并非如此。
以计划为例，如果原先采用手工计划，现在使用MRP计划，二者必然有差异，实际下达的计划到底以哪个为准，如何做到并行操作呢？
ERP系统上线后，原始单据如订单、出入库单、发运单、领料单等都从系统中产生，在公司业务活动中不可能出现新旧两种原始单据同时流转，没有原始单据，旧系统没有存在的基础了。
生产系统对数据的时效性要求很高，新旧系统中库存数量不同，可能都是对的，只是库存数据的时间点不同而已。财务系统有月底结账，只要月底余额一致即可，生产系统则要求随时一致，企业能有足够的资源保证生产的新旧系统的并行操作，从而达到数据随时一致吗？
第六阶段：系统维护
当ERP应用进入成熟期时，系统维护与发展将会成为关注焦点。全面认识ERP应用的整个生存期并客观评价，是应用ERP的重要成熟标志。
那么，管理信息系统的维护工作目标是什么呢？笔者认为就是充分发挥IT投资的作用，规划、保持并发展一个可靠而有效的数据处理及信息提供机制，及时、准确、全面地反映企业经营活动（人力、物品、资金流向等主要资源），服务于企业内外不同用户，以便企业能快速响应和提供优质服务。
系统维护策略
企业的规模有大有小，ERP系统实施策略及功能模块配置也各有不同。对于不同目标的应用系统，系统维护方法也可以有不同的选择。如有些企业规模较小，产品单一，业务流程相对稳定，那么就可以采用xx外包的方式。也可以在本企业构造应用环境，将部分系统维护工作外包给产品供应商/系统（实施）集成商等企业外部人员。当然，对于集团性企业，其系统日常维护量大，响应要求很高，这些企业还是得靠本企业IT环境和IT人员进行系统维护。除非特定业务（如升级、数据转换、模块添加等）做少量外包以补充短期资源的不足。
俗话说兵无常势，水无常形，解决维护系统的问题难有既定之法，但理解其原则并灵活应用之，可为复杂问题的解决提供方向。
系统维护原则
1．相信系统。不管数据库多先进，软件考虑多周到，应用系统都有局限性。但对常用的流程，偶然出错时，不要先去想系统有问题，要注意观察操作或数据的不寻常之处，如果是系统有缺陷，但可通过固定操作避免，就应该固定操作流程，并注意反复培训。
2．勤于积累。不论是主动发现或被动遇上问题，事后都要记录解决过程、方法，以便经验共享并延续。注意及时更新有关文档，不仅记录下业务要求的操作过程，也要记下绕过一些系统固有缺陷的途经，用户应当像法规条例那样去执行，不论理解与否都不可简化或异化，即“死步骤，莫发挥”。
3．测试与比较。新出现的异常要判别其重现性（必然性），可考虑构造测试环境，在其上xx仿照原操作，寻找维护操作的方向，并研究修改的方法。
4．可逆修改。即使找到维护操作的方向，也不可冒然修改，搞不好出现连带负作用，使问题性质变复杂或由局部向更大范围扩散。应该判断问题涉及的数据、影响范围，理解全部流程。修改数据时要留好余地，要具有可逆性，改不好也能退回。
5． 绕过。这是紧急情况下或一时无解决头绪时常常采用的方法。如从一个模块向另一模块传数据，如果有原因不明的丢失，而且是偶发且难以查明的原因，那么就要有一个检查机制发现这类异常，然后在相应的后续模块补上有关信息。
6．例行检查与操作。这是减少问题紧急程度的有效方法。利用标准功能和一些自开发的实用小程序，应用系统数据主动做一些检查。把正常情况下要到今后某一时刻（如月末）才反映出问题的数据（如成本更新、接口异常）提前找出来处理掉，这种不断检查、测试、发现和解决问题的过程，是系统稳定和完善的基石。
7．客户的需求。用户有时在不经意时可能指出系统需要大力改进的地方，也可能会在正式场合提出一个类似于“我要一敲键就出工资”的无理要求。这时不能因声音大小决定取舍，要仔细听，但不能草率承诺。如果对用户的要求总是有求必应的话，维护人员很容易就陷入疲于奔命的状态之中。
8．人员的维护。在实施和维护的不同阶段，系统对维护人员数量的要求也会不同。随着维护人员水平不断提高，人员流动在所难免。但IT组织架构中骨干用户、维护工程师都是系统环境中的重要组成部分，他们的离去会给企业ERP系统造成巨大震荡和不可估量的损失，有可能出现系统轰然倒地、不可收拾的局面。所以企业领导需要有“人才{dy}” 的意识，而维护人员一定要有“数据{dy}、系统{dy}”的素质。
北京维富友科技发展有限公司 实施部
2010-06-19
