【初涉管理】 管理，就此开始迈出你的{dy}步吧。 当时很流行讲中国人都有民族劣根性，我们也坐下来分析一下部门员工的心态：混日子、不求出众；难以共事，同而不和，打击别人来抬高自己；天天寻找规则漏洞，项目失败不必担责便利用项目做实验、责任推给已走的同事，随时伺机整领导。 总结一句话：认认真真混日子。
领导面对混乱局面，束手无策是事实。当然也要有“大刀阔斧进行管理体制改革”的表面现象。当时相继推出了一系列的激励措施，这些措施有：末位淘汰制、上班签到制、树形责任制、薪酬级别制。 在我看来，这些制度全是垃圾。 这些制度不过是照搬小学生的班级管理方法，放在残酷的社会现实中根本少有可取之处。下面按照实际贯彻结果逐一击破： 一、末位淘汰制，怎么评判末位？在某一方面的才能尚难以量化考核，如何评判一个多方面发展的人才？当时的做法相当可笑----考试，题目是UNIX知识，也就是说，UNIX知识决定了你的去留。我当时虽然考了{zg}分，但仍然提出质疑，部门的发展是业务发展还是技术发展？难道永远局限与UNIX平台而不考虑业务范畴？同时，项目经理、市场人员、文职人员，他们的工作侧重点又如何考试？ 处于发展初期的部门显然应该鼓励多元发展，怎么能用一元化消灭多元化呢。
二、上班签到制，貌似合理的制度。但是贯彻起来比较幼稚，一次迟到扣30块钱。大家都是起早来签个到，然后出去溜达到九点半十点进来上班。或者现在去外边拉个皮条性私活，算一下，私活费35，还能赚5块。由于晚上加班早晨迟到5分钟被扣了钱，多半高手的积极性受到了打击。
三、树形责任制，说白了就是万恶的金字塔责任制（旧名词叫三座大山）。金字塔身不过是一个庞大复杂的传话网，真正干活的是塔底的那一些人。
四、薪酬级别制本身不错，但是它是建立在金字塔责任制之上的。所以，现状是，干活越少，钱越多，干活越多，钱…… 综上所述，部门希望何在？ 于是，贤人走，佞人留；周一来，盼周五。
但是认真说来，基于激励机制的管理并非一无是处。这种管理模式针对全员进行不同角度的激励（有技术上的、有考勤上的、有政治上的）。激励体制至少改变了拖沓萎靡的部门心态，部门的懒散风气从此一扫而空，每个人对待工作都开始有了一种紧张心态。员工虽然不明确该怎么做是好，但是有一种感觉，做总比不做好，至少激励项应该先做。 当时，勤劳致富的局面初见端倪，认认真真混日子已经开始向认认真真应付付激励，转变。
【有效的变革】 混乱仍然存在，因为没有渠道。 说得通俗一点，部门的混乱就像黄河水泛滥，激励措施是在不断的堵漏，而目前还没有找到疏通的途径。我当时的理解是，部门缺少文化。太注重规则了，民众就争相在规则边缘游走，道德就沦丧了。
可贵的是，部门已经开始在混乱-变革的不断尝试中找了过河能摸的石头。
2006年底，ITIL引入，随之而来的是双刃的概念：“流程”,部门领导兴致冲冲地定义了各种各样工作方式下的流程，{dy}步怎么做第二步怎么做，碰到什么情况该怎么办，等等，每一种流程都十分详细。 领导看着流程图，十分满足，天天盼望着部门工作紧张有序局面的出现。 结果当然如大家所料，局面没有达到有序，反而更加混乱。该做的事情没有做好，又多了很多不必要的麻烦事。 原因是这样的：流程太复杂，大多数员工很难记住流程，也就很难遵循流程；有经验的员工对流程条条框框都有自己的理解，不断对领导提出增删改的“合理化”建议；流程经常变，一般员工也无从遵循。 我反复说过，西方是以狩猎文化为传统的,因此，西方人工作就像野兽捕猎一样：严格分工，有序出击，成果共享。工作流程在西方实施得相当顺利，因为这就像他们的生存法则一样流畅顺利。而中国是以农耕文化为传统的，一面靠天吃饭，一面每个人都有自己的小田地，很少相互间合作共赢。因此，建国初期的社会化大生产才会出现吃大锅饭的局面，而没有出现根据分工有效运作的局面。这就是为什么现在引入的流程也很难运转。
流程的闹剧最终草草收场了，但是，它毕竟给基层员工带来了一种新感受。 经验：流程让领导明白了企业劳动力的利用情况；教训：流程在国内难以实施。
2007年，项目管理思维PMI引入。我同期学习了几种项目管理模式，并提出了知识矩阵管理的思路。在国内，项目管理还是比较好进行的，因为项目管理基于成果驱动和任务分派，条理明晰。 知识矩阵管理从项目管理中总结出来，用于知识库管理和人力管理。说起来太复杂，这里简单画一下矩阵：
矩阵的横向是项目或者业务，纵向是责任分工。矩阵里面的内容可以是人力投入、财力投入或者是政策投入。理论上，一个健康的部门，矩阵中的数值应该相对平均并有所侧重。目前，我主要用矩阵进行宏观财力投入管理和人力投入管理。 矩阵可以用于宏观的战略管理，也可以用于短时期的资源监控。可以说，这个工具简单直观，在部门或企业中都可以发挥相应的作用，它的IT化也相对容易。同时，通过矩阵分工可以有效降低部门的阶级性，把管理层扁平化，此举极大融洽了干群关系。 值得一提的是，部门在这样宏观表格的带动下，建立了需求数据库和客户数据库。需求数据库主要把每次的需求收集分类细化并整理保存，客户数据库保存的主要是提出需求的客户、他们的喜好、所处的角色等等。这些数据为今后项目有章可循和持续发展奠定了基础。
2008年，企业申请CMMI5，文档规范逐渐建立。我认为这一时期的重要贡献是，从管理层到技术层都理解了文档的重要作用，并愿意依照文档干活。同时，部门领导带头干活，建立了大量的文档模板。这样就带动了全体员工填写领导要求的文档。这些文档，主要是招投标需要的项目文档。也有部门日常管理需要的工作周报文档等等。 2008年，大部分项目经理都认为，通过管文档来管进度是一种好办法。
现在是
总结： 1. 流程并非不可取，但不能全员流程，可以通过流程制约基层员工，这样可以给他们带来归宿感，同时也可以按时收获基本成果。 2. 通过“传销”（任务驱动）方式管理项目经理是相当有效的，传销的实体就是项目和收益，简单的说，给项目负责人这么多成本，到时候给我完成这些项目，至于外包和招人，项目经理有相当的自主权。 3. 通过矩阵模式可以有效降低传统国企中的阶级性，使部门经常性的保持活力。 4. 通过文档（如周报制度）能够有效把握工作进度，但是文档的缺陷在于重文档易引导致员工轻干活。 5. 灵活运用报酬方式可以有效推动执行力贯彻，整天灌输纪律概念是不得人心的。 6. 企业形成简单有效的文化可以使企业不断成长。文化重在沉淀，我们的文化是“勤恳、平等、守信”，目前从上到下都是这样贯彻，几年未变，已经形成了一种传统，培养新人的传统，在竞争中生存的传统。
【后记】 实现成功的管理，国内鲜有成功的案例，国内多半的成功例子是个体企业家找对了投资方向和营销政策、在某一领域投对了钱、利用新专利新产品获得了较多利润等。我们常常见到文章杂志上“当初……毅然决定……终于成功……现在，正进一步……”这样的字眼。一句话，国内的成功多半是“赌”出来的。我们缺乏在原有产业和规模的情况下通过优化人员配置、加强质量把关，细化财务结构而出现企业转机的成功经验。 我看了很多网络上的博文，都是偏战略的，主要讲现在中国市场的投资方向，而我们此次谈论的核心“管理”，应该是偏战术的。即，抛开各种愤世嫉俗的论调与观点，在现有的国情、商情、人情环境中，通过资源调度、人力安排、财务重分配、绩效激励等等各种手段达到成功的方法论。 很惭愧，本文也无法给出一种资源、人力、财务等管理之上的可操作性的方法，只是在这些基础上说明了本部门基于管理三角的成功经验。当然这种成功经验如果是引玉的好砖，鄙人也深感善莫大焉。 全文如此。在截稿前连夜发出。 |
