惠普真的如此xx吗？
    如何从一个全球打印机霸主的市场份额中，掏出一块生存空间呢?
    强大的品牌，这既是一个优点，也是一个缺点，为什么呢？
    如何策动一个对手无法反击，而同行纷纷承认并跟进的公关战役呢？

如何从第二梯队晋升为{dy}梯队？

陈惠民    文

（本文曾发表于《销售与市场》渠道版2010年6月刊，并被评为当期一等）

8年前，我们接触到一个客户，这个客户告诉我们，其实他们没有多少费用，而且企业和产品也没有什么亮点，尤其在打印机行业，只能算是第二梯队，无论是经销商还是消费者，这个牌子的打印机在市场上都没怎么听过，或者说虽然企业名称听过，但企业的名字只会让人联想到另外一个领域，复印。

这个客户就是富士施乐。"施乐(Xerox)"是一个xx商标和品牌，我们都知道，Xerox一度几乎就是复印机的代名词，而这一点虽然对富士施乐的知名度有好处，而实际上只会让人觉得这更是一个复印机品牌，而不是一个打印机品牌。

在没有太多预算的情况下，而且企业也没有任何大规模调整营销策略的可能，只能全凭公关传播的策略和技巧去实现传播目标；而客户自己都没有信心，是否有机会能从第二梯队晋升为{dy}梯队？毕竟，这样的案例少之又少。

思考：道生一，一生二——从一家独大到两大阵营

让我们看看打印机市场，众所周知，在全球打印机市场的霸主是惠普，惠普占领了全球打印机40%的市场。作为全球个人电脑打印机发展的{ldz}，1984年惠普推出激光打印机和Think Jet热喷墨打印机，到1994年十年间，共销售200余万台。惠普在全球的喷墨式多功能一体机和单功能打印机、黑白和彩色激光打印机、大幅面打印机、扫描仪、打印服务器、以及喷墨和激光耗材行业位居{dy}。在中国市场惠普也占有{jd1}优势，惠普一家独大，第二梯队中，佳能{lx1}，其余品牌相差无几。而且，惠普在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范，因此在过去若干年，媒体舆论上几乎看不到任何对于惠普问题的反映和批评，直到近年才有负面被曝光。

而还在两年以前，普惠堪称是xx的。无论是市场份额、渠道口碑、消费者反馈，都是无可挑剔。那么富士施乐团队面临的挑战应该如何解决？怎么样找到突破口呢？

惠普真的如此xx吗？今天，我们试图破除迷雾，走进惠普深处，xx真实，也xx被层层掩饰的问题。看上去真的惠普是无可挑剔的，品牌强大，市场公关宣传强大，但是，我们都知道品牌不是凭空而来的，除了产品、技术支持之外，还是需要通过大量的品牌投入打造的，作为惠普这么强大的品牌，当然在宣传上投入也是天文数字，这既是一个优点，同时，也是一个缺点。为什么呢？因为这些费用都是需要消费者来买单的，你的广告越多，你的宣传越多，你的宣传成本越高，你的消费者要买的单就越高。

当然，这个问题其实并不是一个很大的问题，消费者宁愿为大品牌支付超额的溢价成本，这也就是为什么大品牌可以卖很高的价钱，而国内代工的各种出口产品却只能拿到百分之几的代工费，还不被消费者所接受的原因。

所以，仅仅了解这点还是不够的，必须有一个很能与市场和消费者沟通的传播策略。从一个全球打印机霸主的市场份额中，掏出一块生存空间，真的不是那么容易的。

另外一个启发我们的事实是，当今各大成熟的市场，大多是两个主要的品牌，比如可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基等等。这说明了在消费者以及市场空间中，两个核心品牌竞争是一种常态，或者说是一种稳定态。所以，我们思考，惠普作为全球打印机霸主的地位是很难撼动的，但是我们是可以借惠普，实施“傍大款”策略，获得整个行业中第二个核心品牌的位置，从而晋升为{dy}梯队。

这个想法再具体点说，就是根据市场的特点，把市场上的打印机品牌重新做一个划分，策划出两大阵营，让惠普占据其中一个阵营，而富士施乐去领导另外一个阵营，这样，自然而然，惠普与富士施乐就成为市场上的核心打印机品牌。当然，获益{zd0}的，还是富士施乐。

尤其是这样的一个策略，是对手几乎无法反击的。因为或者你不承认你是营销做得好，你非要说你也是技术派，而这显然是与市场的共识相左的，即使是全球霸主，也无法左右市场的共识，比如可口可乐更换新配方，{zh1}仍然要换回来。另外对于其他同行来说，除了站队之外，别无选择。

执行：四两拨千斤——打印机营销派与技术派

公关无小事。虽然策略有了，但是如何让市场接受你的划分？如何以最小的成本驱动市场？如何让媒体、甚至竞争对手、甚至同行业的其他品牌纷纷采纳我们的观点呢？这是难点。因为，如果你提出一个观点，但没有人相信，大家都认为这是厂家自吹自擂的话，是没有任何市场效用的。

事实上，直到今天，很多厂家仍然在炮制着自吹自擂式的稿件，花了大量的资金和人力成本去投放，结果只是被消费者看成是钱多烧的广告稿，徒增反感而没有任何益处。如果说过去，这种脑白金式的宣传还可以忽悠很多老百姓的话，今天，新一代农民工的成长，互联网让信息沟通更加通畅，掌握采购权的新一代消费者己经不是那么好忽悠了，所以，今天学习脑白金的企业，再也没有脑白金式的成功了，而且随着时间的推移，市场的成熟，这种形况会更加明显。

根据惠普品牌强大、营销强大的特点，我们也找出了富士施乐的相对特点，一般来说日系厂商的技术比较好，而技术厂商的传播大多中规中矩，比较低调，这比较符合富士施乐的现状。于是打印机行业的两大阵营策划出来了，惠普当然是营销主义的老大，而富士施乐则抢占技术派的头牌。

这样的观点，其实是从市场分析中浮现出来的，跟很多媒体去谈的时候，很多媒体都会认为这是既存的事实，只不过，大家对是否这样划分？以及谁是技术派领军者并不明确。而经启发，这个观点就象是媒体自己形成的观点一样，根本不象一个公关策划，所以，得到主动传播的机会大大增加了。

首先我们选择一些专业的网站，进行了一次打印机的在线市场调研。其中有一个问题就是关于消费者在选择打印机的时候，是更为看重“宣传、促销”还是更为看重“技术”？中国消费者甚至全球消费者的特点都一样，就是容易被引导，虽然事实上在促销面前谁都无法保持理智，可是调研的时候，毫不例外，都选择了看重技术。

于是，根据这次调研，我们策划了观点，其中重点是：根据消费者购买打印机的选择，而将中国打印机市场分成了“营销派”和“技术派”，并将惠普定位于“营销派”的领军企业，而将富士施乐作为“技术派”的典型代表。

我们与各大专业网站进行了沟通，我们了解，当前的IT采购，互联网的影响力巨大，几乎所有的采购者都会到网上去查询了解产品的性能、评测、对比、推荐。经过我们的公关沟通，几乎所有的打印机技术分析文章，在文章的首二段，都会出现这样的一段话：以上平实的说法，道出的是当前中国打印机市场的现状——以惠普等为代表的营销阵营和以富士施乐为代表的技术阵营，构成了打印机市场的新格局。

接下来，就是等待。客户其实心理都很没有底，就这样就可以了么？就是做了一次调研，也不发稿，也不开发布会，也没有什么口号和激动人心的大型活动，当然，成本也是极低的。只是这样，效果如何呢？用我们的话来说，就是，相信网络的力量吧。

效果：影响恒久远，经典永流传

从08年开始，结果是惊人的好，不光是我们沟通的专业网站，后来大部分的平面媒体，都引用了这样的观点，打印机营销派与技术派，有的媒体甚至作为半版或全版的醒目大标题出现；非但如此，很多同行的竞争品牌，都纷纷站队，大家都挤到技术派后面，尤其是很多二线品牌和中小品牌，很乐意把自己作为“技术派”来描述，大家都喜欢引用这样的一个观点，并把富士施乐作为“技术派”领军企业。这又正符合了互联网的长尾效应，虽然富士施乐没有大量的预算来投放，而市场、媒体和同行自动自发地帮富士施乐做了传播。

时至今日，我仍然看到报章上不断有文章提及——对“营销主义”厂商而言，这并不是一个好消息。以富士施乐为代表的“技术派”，正在挤压以惠普、三星为代表的“营销派”的市场空间。