中国市场营销用短短20多年时间走过西方上百年的路子，本土企业历经市场竞争的风雨洗礼，在学习中实践，在纠错中成长，相当一部分企业掌握了营销管理的理论精髓和实践中的操作技巧，得以持续、快速、的发展；然而，有一些曾经红遍我国大江南北、在市场上叱咤风云的xxxx，却由于在营销管理上存在着诸多的误区，而最终没能走出由辉煌到失败的低层次轮回！

　　营销管理误区：本土企业切肤之痛

　　从1979年以来，中国市场营销和着我国改革开放和市场经济发展的脉搏一齐律动，用短短20余年的时间走完了西方上百年的道路，经历了从蒙昧到启蒙、从探索到实践、从模仿到创新的不平凡历程。本土企业在与跨国集团甚至{sjj}巨头的同台竞技、与虎狼争食的激烈竞争中，掌握了营销管理的基本知识、规律和技巧，营销管理、市场运作的能力、水平均有了大幅度的提升，培育出了一批诸如海尔、联想、TCL、格兰仕、光明、双汇等能够与{sjj}巨头抗衡的特大型跨国企业集团，手机、计算机、家电、微波炉、牛奶、肉制品等行业更创造了将洋品牌赶下领导位置、本土品牌占据市场主导地位的奇迹！

　　然而，我们也不能不看到，目前我国大部分快速消费品仍然被外资品牌所垄断：可口可乐、百事可乐占据了我国碳酸饮料市场的近80%；德芙、好时、吉百利占据了我国巧克力市场的80%；松下、东芝、LG等品牌占据我国等离子彩电市场的80%以上，洗化行业宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣几乎占领近70%，而联合利华的力士、夏士莲，日本花王的诗芬等跨国品牌又占了25%……

　　反观我国民族企业，在跨国企业尤其是世界500强企业的强大攻势下，要么是技不如人节节败退，要么是无力招架苟延残喘，要么是屈膝求饶接受招安！20世纪后期曾响彻我国大江南北的“太阳神”、“活力28”、“美加净”、“白云山”、“凤凰”、“{yj}”、“春都”、“爱多”、“三株”、“飞龙”、“秦池”、“孔府家”等品牌如今在市场上已难觅芳踪……

　　是什么注定了这些企业最终走向失败的命运？上海杰信营销咨询机构经过对近300多家企业的诊断和剖析，认为除了携巨大资金、技术、管理、品牌优势的外资企业进入形成的巨大冲击外，本土企业在营销管理上与外资企业尤其是世界500强企业还存在着巨大差距，尤其是在对营销管理的认识、了解和实际操作上仍然存在着诸多严重、甚至是致命的误区！我们将目前中国企业在对营销管理的认识、理解和实际操作上存在的诸多误区归结为xx类，并根据企业症状进行以下分类：

　　1、轻微症状患者：这些公司陷入其中一至两个误区，稍加诊治即可康复；

　　2、中度症状患者：这些公司陷入三到五个误区，需要动大手术方可痊愈；

　　3、病入膏肓患者：这些企业陷入五个以上误区，已经基本上无可救药！

　　我们列示出我国企业普遍存在的xx营销管理误区，并给出相应的“xx”，但愿更多的企业能够从中警醒并采取积极措施自救，早日将这些浸入肌肤的“毒瘤”连根拔除，还企业一个健康、茁壮的躯体！但愿本土企业在征战国内外市场时少走几段弯路，少付几笔代价不菲的“学费”，少遭遇几个致命的“滑铁卢”！

　　营销管理误区一：营销观念误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业不重视营销观念，不善于开发营销观念，不努力培育营销观念，不积极导人营销观念，不懂得更新营销观念，依然抱着陈旧的产品观念、推销观念、销售观念不放。某些企业的高层领导认为营销观念是营销部门的事，自己懂不懂、有没有先进的营销观念根本不重要。至今还有一些企业的领导，不能真正了解什么是营销管理，尤其不懂得怎么样带领员工科学有效地进行营销管理。他们对营销管理的许多概念、原理、策略方法没有正确理解，使企业营销管理被引入了诸多误区。

　　目前，中国市场营销竞争分为三个层次：第—个层次是营销技巧角逐，主要围绕产品的营销组合展开，核心是制定独具特色并富有效率的竞争技巧；第二个层次是营销战略筹划，主要围绕企业的生存和发展环境而展开，通过企业资源的优化配置来确立竞争优势；第三个层次是营销观念开发，把企业的营销观念渗透到品牌宣传和形象传播中，塑造企业独特的价值观和文化底蕴，确保企业稳定发展并在市场竞争中立于不败。21世纪，营销观念的竞争是企业营销活动最深层、{zgj}的竞争形式，是企业营销管理活动的实质与核心，也是我国企业参与市场竞争的利器，它在一定程度上决定了企业的兴衰成败。

　　[xx]：中国企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，中国企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，通过培训、沟通树立以顾客为中心、以竞争为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力通过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。

　　营销管理误区二：盲信经验误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业大致分为三类：一是经营者未站在市场整体发展的角度，审慎思考“我们从事的是哪一种行业”，以致于把公司的任务界定得太狭窄，使公司发展受到限制；二是企业经营者在经营指导思想上目光短浅，缺乏远见，只考虑到当前的短期利益而看不到企业的长远发展。三是一些特别成功的公司，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败，只看到自己而对外边的情况一无所知或视而不见，盲目相信过去成功的经验现在仍然也会成功。

　　曾垄断我国自行车市场的三大{wp}凤凰、飞鸽和{yj}，由于未能考虑消费者需求变化所带来的新要求，而是盯着自已的产品，盲目地联营与扩大生产规模，最终在山地车、跑车、郊游车等新品种迅速进入时被新兴企业挤出了行业；一度占据全国VCD市场第二位置、被誉为中国家电最成功品牌的爱多，其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业，当消费者需求发生改变后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，更可悲的是，爱多从来没有制订过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打杀，结果是其成也忽、其亡也勃！

　　[xx]：不断满足消费者的需求是当今企业生存与发展的{wy}出路。这就要求企业必须在经营实践中坚持市场营销观念，才能从根本上克服营销近视，避免经营失误，使企业获得长期的生存与发展。目前，仍有许多企业，特别是那些拥有xx或“拳头”产品的企业，对自己历尽千辛万苦创造的优质xx产品依恋不舍，抱着陈旧的经营方式，死守旧的观念；也有一部分企业从形式上看似乎是引入了新的经营观念，标语口号随处可见，但在其经营实践中却不能很好地贯彻新的观念，仍然由传统观念支配其行为，结果造成企业营销近视，使企业经营陷入困境，甚至导致企业经营的失败，这些均应引起我们的高度重视，避免市场营销近视症的出现。

　　营销管理误三：战略管理误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、营销经理工作忙得焦头烂额、没有时间进行营销战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏营销战略管理体系，没有人专职进行企业营销战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期营销战略筹划，营销人员更不知道企业的营销战略到底为何物！

　　在营销管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”，也只有对企业营销管理工作的全局性、长远性、针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业营销工作持续、快速、健康发展的根本和关键。营销战术上的失误只会伤筋动骨，而营销战略上的失误则很可能会使企业误入歧途甚至走上不归路。目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸，对企业危害都很大。曾闻名全国的“巨人”、“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业后来都失败了，它们的失败并不是战术上的失败，而是战略上的失误造成的。

　　[xx]：目前，我国市场营销已进入营销战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。营销战略包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位和竞争战略的选择等项内容。营销战术是指产品、价格、分销、促销等项内容。企业要正确处理营销战略与营销分战略及营销人员具体行为之间的关系，离开营销分部的战略规划，营销总部的战略管理将难以实现预期的目标。其次，对于营销人员来说，虽然其营销行为往往具有短期眼光线极强的利益导向，但如果企业不能促使更多的营销人员树立长远观念和全局意识，将会大大损伤企业的战略价值。因此，企业的营销战略实施内在地要求强化营销人员的战略意识，以对企业的整体发展作出贡献。

　　营销管理误区四：品牌管理误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业有两类：一是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌是大企业才考虑的事情，做品牌就必须有非常大的费用投入，小企业根本没有实力也不需要做品牌；二是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的{zd0}目标，认为做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然会得到提升。

　　中国市场经历了从广告力时代、营销力时代到品牌力时代的转变过程。在当今品牌力时代，当可口可乐、卖当劳、IBM、SONY等携品牌之雄风横扫天下之时，当国内一些大企业海尔、长虹等纷纷拿起了品牌武器奋起直追之时，很多中小企业在品牌意识与建设方面却显得比较迟钝和落后：“做品牌是以后的事，当务之急是把销售搞上去”。的确，中小企业的生存是大问题，但也很有必要加强品牌的创建和运营！中小企业均渴望在未来成长为一个大企业，品牌建设就是其自身发展的需要，而不能以企业生存为理由忽视品牌建设！我国很多挣扎在市场底层的中小企业，无一不是在企业发展的路上遇到品牌发展的瓶颈时才恍然大悟：“原来中小企业也需要做品牌”！其实，任何大企业都是从小企业开始的，事实证明，只有在企业发展初期就制定长期品牌战略目标、有品牌意识和长远品牌经营理念的企业，才有快速发展和突破性的成长机会。日本企业在全世界的快速成长就是{zh0}的佐证。20世纪50年代的SONY还是一个生产电子晶体管的小企业，但盛田昭夫却认为：“我们应该有自己的品牌！“于是SONY应运而生。从命名开始，SONY便有了世界的眼光，即使他们在最困难的时候，也坚持正确的品牌运作方式，不断创新，为品牌注入全新的内涵和活力，一改世人心目中日本货低档、质次的印象，最终创建了一个国际品牌。于中国众多中小企业来说，这无疑是个良好的启示，品牌建设，需要从开始做起，从日前做起！

　　[xx]：中国企业需要克服的另一个错误观念是：做品牌就是做销量。实际上建立一个强势力品牌一是需要保持销量、市场份额健康成长，二是注重品牌形象提升和品牌资产积累。纵观一些强势品牌，无一不是既注重销量和市场份额增长，更注重品牌基础建设——品牌形象的提升和品牌资产的积累，可口可乐、海尔等从来都是既要眼前利益，更要长远利益；既要销量，更要品牌积累。也只有这样的品牌才可以驰骋市场、长盛不衰。相反，片面追求销量往往导致业务人员对市场的过度开发、“竭泽而渔”，给品牌美誉度、品牌忠诚度带来极大的损伤。凭铺天盖地的广告狂轰乱炸，4年间使销售额迅速达到20多亿，但几年下来脑白金在公众中的品牌形象、品牌美誉度并不理想，近来其销售形势已急转直下、一落千丈！

　　营销管理误区五：组织建设误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业错误的认为市场部有没有无关紧要或者销售部比市场部更重要：一是原来单一销售部（科）的销售组织也可以很好的承担企业营销管理职能和完成销售任务，根本没有必要另外再单独设立市场部；二是销售部比市场部更重要，市场部是花钱的，而销售部是为我创造效益的，因此市场部的作用和地位都要排在销售部之下。

　　据调查，我国企业关于建设以市场为导向的营销组织体系的认识和实际操作整体上还比较滞后，企业大概分为两类：一是企业老板的头脑中根本没有市场部的概念，对市场部应该具有哪些职能、对企业的作用如何一无所知，没有市场部这样的部门，更没有专业人员承担市场调研、营销策划、促销公关、产品推广、广告宣传、品牌管理等职能，企业营销组织建设严重滞后，造成企业不能适应环境的变化，对市场的反应比较迟钝，市场竞争能力极其薄弱；二是迫于市场竞争的压力，勉强成立市场部，但对市场部的作用和地位没有充分认识，对市场部的业绩考核没有标准，市场部人员待遇、在企业中的地位明显居于销售部之下，许多本应该由市场部承担的职能被销售部抢夺过去，市场部演变成了销售部的附庸。没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，结果是营销管理工作效率低下，不同区域不同市场的销售人员不断重复同样的错误，企业的经营始终处于救火的状态，各级管理人员忙忙碌碌，应付着各种问题和危机，企业无法进入"学习型企业"的良性循环。

　　[xx]：建立一个功能齐全、高效率的营销组织，是确保企业营销管理工作高效运转的前提和基础。而加快企业市场部建设，建立起以市场为导向科学合理规范的运行机制，重新架构全新的企业技术、文化和组织结构，对加快企业市场化进程具有重要而现实的意义。这就要求企业一是要充分认识市场部建设的重要性和紧迫性。企业必须加快从传统的销售模式中解脱出来，在高层次上进行市场化运作，使市场营销工作从被动变为主动、从分散变为系统、从人为变为科学，必须建立与市场经济相适应的运行机构--市场部。它将有利于降低企业的交易成本，增强市场竞争能力，促进企业从粗放型向集约型发展，缩短企业与跨国企业在营销管理上的差距，提高企业的市场竞争能力。二是要明确界定市场部的职能和任务。赋予市场部企业市场调研、确定市场战略、研究市场政策、建立营销网络、进行品牌管理和推行现代营销方式的重要职能，在企业内部给予市场部应有的位置，并明确界定市场部、销售部的职能和分工，健全市场部工作绩效考核标准。三是正确处理、有力协调市场部、销售部、财务部门、产品研发部门等部门和组织的关系，确保好的营销策划方案得到高效、快速、有力的执行，全面提高企业的市场反应能力和竞争能

　　营销管理误区六：渠道建设误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实和经销商的目光短潜和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短潜的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效。

　　在渠道为王、终端致胜的分销理论盛行时，受传统体制下丰厚流通利润的驱使和降低渠道管理重心、贴近地、县级终端市场的需要，一些有实力的大型企业纷纷推进分销渠道终端战略，加大分销渠道、营销网络建设的投入，建设庞大的驻外分公司、办事处等销售机构，直接与各大零售集团建立货物直供关系。三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用3年时间花费13亿元建设8000家三九药店；TCL计划在5年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资251亿元对社会上的加油站1万多座进行收购；康师傅在全国成立200多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。

　　这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。海尔营销队伍20000人，乐百氏营销人员8000多人，TCL有7000人，创维有4000多人，庞大的销售队伍转化为企业的沉重包袱。以每人每年３万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达12亿元。乐华彩电在全国设30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员，每年渠道营运费用达2个多亿，一个中等规模的分公司每月的营运费用也在8万元左右，这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。

　　[xx]：不堪自建渠道重负的中国家电业已经启动了“渠道”变革计划，万家乐宣布取消分公司设立代表处；万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部。变分公司为办事处，取消办事处的独立定价权、财务权，仅负责产品拓展、市场推广、售后服务；TCL营销系统裁判销售人员4000多人；海信也开始了大幅度进行渠道xx的运动；康佳则正在缩编营销分支机构，对一些分公司进行大量的合并。中国家电业的渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。

　　营销管理误区七：促销管理误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”，使营销部门和销售人员患上严重的“促销依赖症”，促销一停销量就降，只有常年累月、无限期的进行促销；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走，认为只要比对手的竞争力度大就可以取胜；四是促销活动没有整体预算、管理失控，xx医头脚痛医脚，甚至好的促销活动也变成了企业的负担和负面效应。这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。

　　[xx]：企业必须对促销有一个正确而全面的认识。首先，促销是企业市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。在企业营销的实践中，促销策略的策划与实施是以有效的产品策略、价格策略、分销策略为前提的。没有促销策略的科学选择，这三大营销策略的科学性难以保证。科学有效的促销策略来源于企业依据目标市场的顾客需要而进行的精心策划。其次，促销不是{wn}的，它本质是一种暂时性、短期性的刺xx动，具有随时间而效应递减的规律，那种一次促销活动时间就超过3个月的促销活动等于没有促销活动，实质上给消费者一种变相降价的信号；促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间及金钱等通常不能重复使用，否则就给消费者以无创意、吸引力低的感觉；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。

　　营销管理误区八：产品开发误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业认为，必须提供品质{zh0}的产品、卖点最多的产品，否则产品就没有市场竞争力，没有销路；只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。这样就误导企业在产品研发时是刻意追求品质xx，为了追求更多的卖点而把消费者根本不需要、甚至认为无关紧要的功能添加上去。这样一方面是使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。这些误区主要是因为现在处于产品过剩的时代，企业经营者最担心产品品质不够好、卖点太少、市场太小，恨不得使每一个消费者都成为自己产品的忠实消费者。这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。

　　[xx]：根据消费者需求的变化不断推出xxxx的产品，是企业参与市场竞争的首先，企业必须避免陷入过分追求品质xx的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质{jj1}却价格高昂的产品。可见，在使品质尽善尽美上不断增加投资不见得是上策。企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求{zj0}平衡。其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品{zj1}有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。

　　营销管理误区九：过程管理误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业老板经常对销售人员说“我不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行”。这是一种典型的“只要结果，不要过程”的“结果导向型”营销管理模式，营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，导致一系列问题：没有办法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决；销售渠道中价格体系混乱、恶性窜货现象屡禁不止；经销商利润下降，积极性不高，对企业忠诚度下降；应收帐款居高不下，呆死帐套牢企业；业务员行动无计划、业绩无考核，销售计划落空；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力、营销成本不断攀升。

　　实际上，通过对营销结果进行分析，也能够发现存在的问题并采取措施进行控制，但这种“结果导向”的控制具有明显的滞后性，只能起到亡羊补牢的效果。因此，企业采取“结果导向”的营销管理，还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。只有对营销过程进行周密的计划、组织、监督和控制，企业才可能使营销资源通过过程方法得到优化，才可以实现资源的优化配置、增值并高效地实现预期目标。

　　[xx]：建立科学的营销过程管理体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。因此，中国企业急需构建一个科学的营销过程管理体系，重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面，管理好“每个营销人员每天的每件事”、“每件产品以什么价格流向哪个市场”、“每个经销商每天出货量、回款量、促销工作开展情况”等，全面提高整个营销过程的质量管理水平。其次，企业需要建立业务人员多目标营销考核体系，打破过去单一考核销售额、回款额的单一指标考核体系，建立既重数量又重质量、以增进企业绩效为目的的多目标考核体系，使销售额、回款率、回款周期、销售增长率、铺市率、成本利润率、新市场开发比例、战略新品销售量、新客户增长率、消费者满意度、销售费用率、产品陈列、市场维护及开拓能力和积极性等指标，以充分调动全体业务人员的积极性，充分发挥业务人员的智慧和聪明才智，让他们真正以主人翁的姿态参与企业营销活动的各项管理。

　　营销管理误区十：价格战误区

　　[症状]：陷入这种误区的企业认为，在目前中国特殊的市场环境下，企业难以置身价格战之外，即便是同行业内实力非常靠前的企业也难以置身其外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛、降得多，才可能在拼命撕杀中最终胜出。否则，就会有被挤出市场、甚至全面亏损、倒闭的危险。

　　价格作为营销组合中的一种手段，但中国企业却把价格参与作为市场竞争最重要的武器，2002年各行业价格大战燃起熊熊烈火，从个人电脑到航空公司，从彩电到冰箱，从汽车到手机，从空调到微波炉等四处蔓延，而且大有越战越勇、愈烧愈旺之势。在大多数情况下，价格战没有赢家，能够健康生存的企业寥寥无几。因为频繁不断的降价给市场、消费者和企业都带来了巨大的影响：一是使消费者期待着价格降到{zd2}线，对价格日益敏感，因而持币待购。消费者心理价位的这种扭曲造成市场发展停滞、企业库存激增，这为行业的持续、健康发展埋下了随时都可能引爆的“定时xx”；二是利用降价创造的优势不会长久，竞争对手很快会以更低的价格进行反击，而且价格下降1个百分点，利润剧降12%，使得产品价格越来越趋向行业所能承受的{zd2}线，一旦造成价格“穿底”，给整个行业带来的将是一场“万劫不复”的灾难；三是参战方希望通过价格战在行业中进行"优胜劣汰"的想法不可能实现，因为即使一家实力较弱的竞争者退出，它的生产能力通常继续存在，它的竞争实力又会以资产重组后的新面孔出现，而且比从前的运营成本更低。

　　[xx]：价格战不是不可避免的，实际上xx可以避免陷入价格战的“泥潭”，可以采取的策略主要有以下几种：一是避免将竞争的重心从产品效益转移到价格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。同时，促使客户把注意力转移到产品效益的优劣差异上，不采取"主动出击"行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手手中窃取市场份额。二是避免任何对竞争形势和市场发展的错误理解。企业应投入人力、物力、财力，以求了解竞争对手的价格背后隐藏的价格促成因素，以及价格之间的可比性。不能简单地根据一两个竞争性的报价就采取降价作为反击手段。三是即使必须对竞争对手进行反击的话，也要尽量利用价格之外的其他手段。如增加产品价值、加速产品革新、提高服务水平、缩减订货到交货的时间，从而让客户越来越觉得您维持较高的价位是合理的。四是重点宣传、塑造产品的高品质、高价位形象，给消费者传达一种“竞争者降价你坚持不降，在品质上肯定优于对手”的信息。五是寻找xxxx企业注意不到的地方，它可能是以一种边缘产品、一个边缘细分市场或者甚至是一个边缘销售渠道，因为它对大企业来说太专、太小或者是不屑一顾的。

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