汽车金融市场何时提速？

与过去10年间中国乘用车市场的爆炸性增长相比，中国的汽车金融业务仍处于起步阶段。J.D. Power and Associates于2008年和2009年所做的研究显示，在中国，仅有4.6%的新车购买者利用了融资渠道来购买车辆。但是，如果把所有种类的汽车（新车、二手车以及商用车）都包括在内的话，期限融资已达到总购车数量的近15%到20%。
如果看一下世界其他主要汽车市场的话就会发现，它们的情况和中国截然不同。比如在美国，有超过55%的新乘用车是利用xx购买的。在日本，大约有30%的日本国产乘用车（以及45%的进口乘用车）是通过融资手段购买的。
而其他发展中国家与中国相比，差异就更为明显了。在印度，大约有80%的车辆是通过xx购买的；而在泰国，这一比例更是高达近90%。
从上述比较来看，似乎中国消费者对于xx购车的需求要相对温和一些。考虑到中国市场的总体规模及其惊人的成长速度，一旦xx购车开始普及，中国的汽车销量将是令人惊叹的数字。
目前，信贷购车仅占中国汽车销量总额中的一小部分，这是很多不同原因造成的。购车者xx购车的一大障碍是他们通常对不同类型的融资机构及其汽车xx程序缺乏了解。提高购车者在这些方面的认识对增加人们的汽车金融需求至关重要。
目前，中国的汽车xx机构主要包括国有或者商业银行的车贷部门、汽车制造商下属的金融公司，以及国际汽车金融公司。
大型银行是最常见的车辆信贷途径，它占据着一大块汽车信贷市场。一般而言，其利率在5%到6%之间，并收取xx数额3%的手续费。这类xx的缺点是往往要几个星期之后才能获得批准。
第二种最常见的途径是中国大型汽车集团下属的金融子公司。这些机构收取的利率一般在7%到8%之间，并且通常不收手续费。除此之外，它们的审批时间也比银行xx要短。
第三种最常用的汽车金融形式是从国际金融公司xx。好处是，这些公司的服务极其迅速，一般都很方便。但不好的一点是，它们收取的利息高达10%甚至更多。
此外还有能够提供汽车xx的担保公司以及能够用于汽车购买的银行信用卡。就前者而言，这些担保公司通常仅局限于某些特定的地区，而就后者而言，信用卡一般仅能在一年中的特定时段用于购买特定的车型。

中国的汽车信贷用户
让我们来近距离地了解一下中国目前的消费信贷用户。如果我们把消费者分成两大阵营——豪华汽车购买者和普通汽车购买者的话，就会发现：2009年有9.6%的豪华车在购买时使用了汽车xx，而仅有4.2%的普通车是通过xx购买的。
如果把购车者分成不同的年龄群体——36岁以下的购车者和36岁以上的购车者，我们就会发现二者之间的区别甚至更加明显。J.D Power的研究发现，36岁以下的消费者中有58%的人xx购车，42%的人支付现金。而在36岁及36岁以上的购车者中，这两个比例几乎xx相反：仅43%的人利用了xx购车，57%的人都是支付现金。
有趣的是，如果我们按照购车者的职业来区分利用汽车xx和支付现金的人群的话，会发现两者之间的区别并不大。{zd0}的区别出现在中层管理者和高级管理者之间。中层管理人员xx购车的现象相当常见，占总销售量的14%；而与之相比，仅6.4%的人支付现金。高级经理人员xx购车的比例较低（仅11.6%）；而与之相比，支付现金的比例为15%。
另外一个趋势是，和内陆省份的购车者相比，来自广州、深圳、厦门和东莞等沿海城市的购车者更愿意通过xx购买新车。这可以部分归因于沿海省份和内陆省份之间的文化差异。在沿海省份，抛头露面很重要，借钱购车的社会接受程度也更高。此外，沿海城市的经济很活跃，再加上比较容易获得xx，所以一旦购车需求增长，人们就很容易选择xx购车。
J.D. Power依据自己在其他汽车市场的经验，给出了下面几条建议以供参考：
首先，汽车生产商应努力简化汽车xx程序。汽车生产商可以争取获得经销商的支持，以确保汽车xx的好处能够清楚地传达给潜在购车者。
其次，应展开强大的营销攻势，以吸引购车者使用汽车信贷，并先从中型车和xx豪华车的购买者开始。这些购车者一般都集中在较大的一线城市。在这些购车者普遍使用了汽车金融之后，应把更多的努力放在二线城市上，这些城市的销售潜力有望在未来数年内持续增加。

福特急速前行

为超越竞争对手，福特公司的工程师们对一款新的皮卡发动机的研发流程进行了改良

亚当·格里格拉克接到了一个看似无法完成的任务：在36个月之内为福特公司设计制造出一款全新的柴油发动机。由于福特的进度已经有些落后，这一计划的时间安排较以往缩短了一年。作为福特的柴油发动机总工程师，格里格拉克非常清楚，要想如期完成计划，必须简化以往的研发流程。因此，他在园区外组建了一个新的团队，将常常是事后诸葛亮的老板们置于一旁。格里格拉克称他的项目为“蝎子”，并采用一只攻击性极强的机器蝎子作为品牌标识。
9月中旬，为了提前造势，福特按计划在得克萨斯车展上展示了新款超重量级（Super Duty）皮卡——此车装配的发动机由“蝎子”计划负责设计制造。要想在利润极大的{dj0}皮卡车市场中保持竞争力、防止腹背受敌，福特也许确实需要依靠洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）于20世纪30年代率先创立的经典高级技术研发模型。“我们拥有优秀的产品研发系统，”格里格拉克说，“关键在于要重视现有体系以及能让这一体系保持运转的人员，只解构其中的一小部分，使其能更加贴合我们的计划。”
在此之前，格里格拉克要付出双倍的努力才能完成任务。首先，福特公司曾将所谓的“动力冲程”（Powerstroke）发动机的设计制造外包给卡车及发动机制造商Navistar公司。其次，Powerstroke品牌近些年因产品存在质量问题而不断贬值。因此，格里格拉克不仅需要从头开始，利用公司内部的设计力量设计、制造一款全新的发动机，还要尽其所能提升新发动机品牌的知名度。唯有如此，福特才能保住其在重型皮卡市场中的支配地位，重现萧条来临前的景象，防止公司的这一重要利润来源走向枯竭。
大型企业都建立有严谨的产品研发系统，福特公司也不例外。这一研发系统目前运行良好，能够成功缩短新模型从设计之初到进入展厅的时间，为福特赢得竞争中的主动。将项目小组设在园区外的提议难免会让高管们感到不安。然而这一次，格里格拉克的执着却意外地得到了许多人的支持。如果换做5年前那位视权如命的主管，格里格拉克的这种“异端邪说”他连听都不会听。
2006年10月，格里格拉克开始重组他的工程师团队。随后他便发现，并非所有工程师都渴望摆脱福特公司传统研发环境的束缚。许多工程师表示，没有框架他们无法工作。“我们让大家自己做决定，因为有些人不习惯在陌生的环境中工作，”格里格拉克说。但也有许多人迫不及待地想要加入。福特肯塔基州卡车制造厂的工程师肯·帕佛德为了加入这一计划，还专门从路易斯维尔市搬到了密歇根州的迪尔伯恩。
这个项目的优势很快就得以显现。有些专家过去只与风格相近的同事合作，现在却逐渐习惯了执行其他工程师的决定。“我们及时交换想法，积极了解彼此面临的难题，由此将整个项目的时间缩短了数月，”福特资深工程师派特·摩根说，“结果设计出来的发动机{dy}次组装就与卡车实现了xx结合，这样的情况以前几乎从来没发生过。”
福特公司的工程师格里格拉克团队还摒弃了一些带有“福特主义”色彩的做法。福特公司长期以来坚持要求供应商根据福特的规格调整技术，结果导致设计方案不断修改，工程师们对薪金的要求也相应提高。这一次，由于时间安排非常紧张，项目组也学会了对供应商给予更多的信任。例如发动机中的防污染设备，福特将此项设计工作委托德国博世公司（Bosch）完成，前提是将对原有设计的改动控制在最小范围。

娱乐与游戏
摆脱了福特技术中心的沉闷环境，工程师们也开始寻找乐趣。他们互相开玩笑，堆起真人大小的雪人并装饰上机器零件。格里格拉克还鼓励团队成员举行友谊赛。2007年8月，研发阶段结束数月后，工程师们趁着项目尚未进入发动机制造阶段，举行了“松木德比”（Pinewood Derby）模型车大赛。设计师和机械工程师当然不会像童子军一样削木头做车模，他们选用铝作为车模外形材料，有些人还设计出了遥控装置和电动赛车。
由于项目组坚持独立作战，格里格拉克的上司一直被置于幕后，处境十分尴尬。福特大型发动机总工程师鲍勃·法切蒂没有依照惯例每隔一周或两周对项目组做一次检查，而是每4到6周巡视一次。“这对我来说很困难，”他说，“但为了使项目进展顺利，我劝说我的老板{zh0}还是不要过多搅扰项目组的工作。”法切蒂表示，当“蝎子”组的组员提出要用更轻型的材料制造发动机以减少卡车的油耗时，事态突然变得紧张起来。使用轻型材料不但成本高，失败的风险也相应提高。但法切蒂和更高层主管得知这一消息为时已晚，项目组决心已定。格里格拉克一路走来受到不少尖刻的质疑，但最终他的决定都得到了支持。
新的Super Duty型卡车即将于明年春天投放市场。福特表示，这款车型所配备的发动机率先使用了目前{zxj}的防污染技术，符合新xx法规中的标准。同时，相比同类车型，Super Duty的低油耗特征尤显卓著，行驶里程不超过48万公里时均不需要大修。托尼·哈德逊说，“蝎子”计划真正的成功之处其实在于项目组意想不到的一项收获。他说：“我们以后都可以采用相同的工作模式了。”

本田何以驶入超车道

管理方式朴实节俭，优先研发节油车型，这些使得公司在衰退期间处于有利地位

现年56岁的伊东孝绅一惯避繁就简，精打细算。多少年来，他一直就骑一辆气缸排量只有250毫升的本田Baja摩托车上下班，连驾驶本田 “雅阁”或“思域”轿车那么一丁点儿舒适感也不愿享受。尽管他已在今年6月荣升本田公司首席执行官，但时至今日仍与十来个高级经理共享同一老板间，用的是一张朴实无华的木制办公桌。公司许多高管会议都是在他的办公桌旁进行的，那里有一张小圆桌和4把凳子。正是这种简约节俭的处事风格帮助他和本田公司卓有成效地应对了目前的经济衰退。在截至今年3月底的公司财年内，本田实现盈利15亿美元，对手丰田和日产则分别亏损了49亿美元和26亿美元。在新财年里，本田预计收入将达到6亿美元左右，而丰田和日产仍将分别亏损50亿美元和近20亿美元。伊东孝绅称：“我们的销售增速还将继续放慢步伐，可与某些公司相比，恐怕还是要好很多。”
在一定程度上，本田公司眼前的好景还要归功于其产品结构对路。该公司生产的一批节油型汽车在美国市场颇受欢迎，因为美国人正纷纷弃用耗油的SUV，代之以节油的较小型汽车，这令其获益匪浅。本田还是全球头号摩托车生产商。如今，许多发展中国家消费者的出行都已实现了两轮机械化，因而今年本田的摩托车销售将有望占据其营业利润的半壁江山。

不要大皮卡
本田能取得今天的成绩，还得益于它的企业文化。追踪研究汽车工业的市场分析人士说，长期以来，本田公司一直强调自己的员工要思维敏捷，投资谨慎，同时要对自己的能量有自知之明。东京瑞银分析师吉田茂说：“本田职工乐意了解他们所面对的严峻现实，这正是其可取之处。”
例如，本田公司很少生产大车，这并非事出偶然。2000年前后，公司{zg}管理层采取了逆向思维方式，决定不走丰田和日产生产大皮卡的经营老路。伊东孝绅说：“我们讨论了多次是否生产V8发动机的问题，但{zh1}一致认为还是应该谨慎从事。”
本田公司实现盈利，靠的主要还是中小型汽车，生产这类汽车是该公司的长项。尽管大型车通常更赚钱，但本田却发现，如果它能保持大批量生产4种拳头产品，同样可以形成规模效益，这4种车型分别是“飞度”紧凑型轿车、“思域”和“雅阁”轿车以及比SUV略小的CRV越野车。目前，这4种汽车在全球的年销量分别达到50万辆以上， 4种车型的总销量则逾本田单位汽车总销量的3/4。
本田还有一个与众不同的特点：公司内部并无特别森严的等级制度，同时也规避了许多企业成功经验的陷阱。本田绝大多数高层管理人员（包括伊东孝绅本人在内）都是工程师出身，他们似乎更热衷于讨论技术问题，而不是如何融资理财。伊东孝绅当上公司老板后，倒是不再骑摩托车上下班了，他改乘一辆豪华型Legend轿车（即“讴歌RL”的日本本土版）并有专人驾驶，公司方面称这纯粹是出于安保考虑。除此之外，公司上下在提及他时一律称其为“伊东先生”，而不是“伊东总裁”。位于东京的KBC证券公司的安德鲁·菲利普斯说：“本田的特点就是讲究实际，他们之所以没有出现亏损，原因之一即在于此。”
伊东孝绅承认，本田在应对全球经济衰退的问题上比一些竞争对手慢了一拍。但同时他又辩解说，这是因为公司在衰退初期时的业绩相当不错。“当我们开始思考下一步举措时，我们的决策程序会变得非常之快”。本田公司随即推迟了在日本再建两座制造厂的计划，同时延期实施在印度和土耳其的厂房扩建项目。此外，本田还放弃了准备于2010年1月在本土市场推出“讴歌”及一款运动型跑车的计划，这款跑车的研发还是他本人亲自过问的项目。从今年1月份开始，公司所有高级经理的薪金均被削减了10%，奖金也缩水不少。
伊东孝绅曾担任过本田公司赞助国际跑车大奖赛的负责人，他称现在本田面临的最棘手的问题就是怎样从定于今年12月份举行的{dy}方程巡回汽车大赛中全身而退。令他感到担心的是，退出大奖赛“可能会挫伤本田职工的积极性”。但是退出后，本田每年可以节省大约5亿美元的费用。他说：“只要能够退出，我肯定是无悔无怨。”
伊东孝绅必须xx本田度过目前销售额骤减的难关，同时作好准备迎接复苏期的到来。但他眼前的一个障碍是日元坚挺——日元现在对美元的比价是1美元兑换89日元。本田比丰田和日产有一个优势，那就是该公司在美生产的80%的汽车都能在当地售出。然而鉴于目前日元高企的汇率，本田恐怕很难从中盈利。
一些人也对本田的经营理念提出了批评，他们说，正是由于沿袭了公司朴实无华的一贯作风，本田才会摒弃S2000单排座敞篷跑车一类的奢华车型。也许，定于2010年问世的新型CRZ混合动力运动款汽车会安抚一下本田的 “粉丝”们，可伊东孝绅却表示不想再添加这类汽车，除非它们属于环保类型。他说：“我们希望消费者能从本田汽车中寻找到驾驶的乐趣，那种油耗子式的车型可不是我们想要提供的产品。”