“国机大而全？”显然，中国机械工业集团公司（以下简称国机集团）的董事长任洪斌对于外界给国机集团的评论颇有不解。

　　所谓大，国机集团2009年主营业务收入达到1020亿元；拥有50家全资及控股子公司，6家上市公司，70多家海外服务机构。所谓全，国机集团的业务范围涵盖工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车、船舶、矿山、冶金、航空航天等诸多行业领域。

　　然而，任洪斌否定了外界这一说法，转而以“牌局”自喻：“国机集团的资产状况像打牌，50多张牌要理顺，理成xxx，如果中间缺张，我们必须把缺的那部分补上。”

　　自38岁坐到国机集团总裁的位置上之后，任洪斌对其的改造屡有惊人之举。

　　从由政府行政手段组建的国有企业转身为现代企业制度的大型央企，从接手时的营业额200亿到如今突破千亿收入，国机集团进行了怎样内部管理上的“剥丝抽茧”？又怎样在经济发展方式上“大动干戈”？

　　任洪斌2008年重新为国机集团的未来廓清了战略思路：机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大主业，并打造装备制造业为主体。任洪斌坦言，这一过程要历时5年，于是，在已经过去的两年时间里，围绕装备制造业，国机集团查漏补缺。

　　按照任洪斌的解释，这是一个洗牌的过程，那么，自称“打牌都较真”的任洪斌为何如此设计牌局？经历了一轮轮并购之后，现在国机集团握在手里的是不是一副“xxx”呢？而这手牌，又是否足以与国际巨头相较高下呢？

　　4月28日，中国机械工业联合会发布数据显示：2009年中国机械工业xxxx去年主营业务收入突破万亿元大关，达10515亿元。而国机集团对标的美国GE去年营业收入则达1832亿美元（合计约12506元人民币），任洪斌在接受《英才》记者专访时直面问题：“差异确实巨大，我们国家很多行业都存在全行业企业加在一起都不如一个国外巨头大，特别是装备制造业。我觉得主要体现在量很大，但质的方面还有差异。中国机械行业的特点是中低端产品多，xx产品少；还有就是中国的自主创新和专有技术上跟国际巨头比差距很大。”

　　“中国机械工业在全球产业格局中仍然处于价值链的低端，在世界市场竞争中仍处于弱势地位。”中国机械工业联合会会长王瑞祥如是说。

　　作为中国机械行业的龙头，国机集团在国内竞争的强势与国际竞争的弱势，背后所折射出的尴尬，是其未来必须正视的命题，由此，国机集团的改革大戏值得期待。

　　并购三原则

　　国机集团的并购“三原则”，排在{dy}位的就是能够弥补国机集团产业链空白，后两者是能够做大和双方互利。

　　战略方向与机会，任洪斌一再强调国机集团的多起并购都出于此。

　　早在2007年3月，国资委就曾在《2006年规划发展工作回顾及2007年重点工作思路》中，明确了国有经济布局和结构调整的主要措施。其中明确提出，将积极推进装备制造企业的联合重组，优化国有经济布局。

　　国资委主任李荣融也曾表示，到2010年，机械装备等行业要拥有一批对行业发展有较强影响力和带动力的重要骨干企业。

　　“行业内做不到前三，要被强制重组。”李荣融话音刚落，中国机械工业集团就开始了一连串的动作：2007年底，中国福马机械集团有限公司和中国海洋航空集团公司并入中国机械工业集团，成为其全资子企业；同年12月13日，洛阳国资经营公司无偿向国机集团转让一拖集团67%的股权。

　　很多人问任洪斌，国机集团的效益很好，为什么还要并购利润薄的制造型企业呢？而他自己也讲过：我们的企业是一个微笑曲线，市场和研发就像微笑的两个嘴角一样，是集团效益{zg}的两端，而制造业则是效益的低端。但国机集团科研院所的产业化需要制造企业来补充所希望达到的产能布局。

　　2005年，国机集团就开始酝酿在装备制造板块展开并购，当时国机集团的装备制造业务多以研究院形式存在，以提供研发和服务为自身盈利点，即便偶有装备制造产业，用任洪斌的话来讲，也是“既不大又不强”，譬如中国地质装备总公司和中国收获机械总公司，当时在国机集团内部都属于困难企业。

　　“一定要吸收外部企业，特别是制造企业，充实到国机集团板块和链条当中去。”在下定决心的同时，任洪斌也制订了并购方向：侧重选择跟国机集团的研发紧密结合的制造企业，而这恰恰引发了国机集团在2007年末的两起并购。

　　这是国机集团的并购方向，任洪斌以这两次并购为例，向《英才》记者讲述国机集团是如何“补缺”的：“国机集团原来也有一些工程机械生产，旗下公司鼎盛天工就经营多种工程机械产品门类，但规模较小；福马集团的常林股份也是生产工程机械的，并与国机集团原有资源里有工程机械研发——天津工程机械研究院，研发和制造相结合，使上下游关系更为顺畅；再比如中国一拖，国机集团原来有主营农业机械的中国收获机械总公司，那时候也在酝酿与中国农业机械化科学研究院的合作，研发和制造也是有效的整合。”

　　经历了这么多起并购，任洪斌也总结出了国机集团的并购“三原则”，排在{dy}位的就是能够弥补国机集团产业链空白，后两者是能够做大和双方互利。

　　国机集团发力装备制造业正逢时节，2009年农历新年伊始，国务院就审议并通过国家装备制造业调整振兴规划，其中支持装备自主化、支持装备制造骨干企业联合重组等政策。在这一政策之下，国机集团一方面可以继续培育具有研发优势的制造业；另一方面，继续通过重组，完善产业链中的制造业环节。

　　“未来制造业在国机集团三大主业当中是{lx1}的。”目前，虽然无论利润率还是利润值，装备制造业在国机集团三大主业中都在末位，但任洪斌信心十足。

　　整合三条线

　　任洪斌为国机整合画了三条线：{dy}加大创新力度；第二要加快资源整合，完善产业链条；第三改变产品结构，从数量型扩张转变为质量型发展。

　　“国机集团如果不介入装备制造行业，就很难充分发挥我们的行业地位和研发能力。”任洪斌披露进军装备制造业的真实原因，“如果总是把技术转让出去，未来国机集团的核心工艺就越来越少。”

　　因此，加入国机的企业不仅仅是成为集团成员那么简单，需要面对的还有资源整合，任洪斌{zd0}的希望就是下属企业能够发挥国机集团28家科研院所的研发优势，完善国机集团科研产业化布局。譬如中机国际工程设计研究院（原机械部第八设计院），加入国机集团之初，以一个独立的设计院形式存在，后于2007年5月与国机集团所属的中国机械设备进出口总公司（中设集团）完成重组。

　　任洪斌向《英才》记者重述这一整合过程：“我问他们未来的发展方向是什么？还缺什么？他们说更缺市场，特别是国际市场，在这方面具备能力，没有机遇。”现在，中机工程设计研究院已经成为中设集团在国际竞争中有力的砝码。

　　不过，这种整合并不轻松。“内部企业的整合难就难在观念上和人员安排上，很多企业当时都归属机械部，但两家企业变一家的时候，一把手只能有一个。”因此，任洪斌的“洗牌”过程可谓阻力重重，现在统计下来，国机集团一共重组了30多家企业，涉及资产300亿，但“经过重组的企业不同程度的都比原来发展的好。”

　　江苏苏美达集团曾经是一家专门的外贸公司，在后来的发展中进行贸工结合，现在已经成为欧美市场颇具影响力的电工工具品牌，其总裁余本礼告诉《英才》记者：“我们意识到必须增强技术支持、核心产品制造和下游的品牌建设。”在这个转变过程中，他不禁感慨国机集团的作用：“光靠我们一个组织是做不到的，苏美达有几百人，但是xx利用起来也不够，更重要的因素是技术，而这个在我们集团本身就存在。”

　　为苏美达提供技术支持的是国机集团下属的研究院所，以中国电器科学研究院为例，由于业务相关，苏美达在为开拓国际市场实施技术创新时，就曾到中国电器科学研究院寻求帮助，余本礼很自豪的对《英才》记者说：“这是我们的内部资源。”

　　“我们不希望企业重组进来却成为一个独立王国，一成不变。”进入国机的企业，必须快速习惯并顺应国机集团氛围，即产业链的协同。

　　在任洪斌的记忆里，5年前，甚至更早一点的时间，他提出了差异化竞争的问题，于国机集团自身而言，这一举措就是放弃低端产品，退出低端的产业链，站在技术角度上，站在研发能力的充分利用上，考虑国机集团的发展。

　　在集团的资源整合中，任洪斌为国机画了三条线：{dy}，要加大创新力度；第二要加快资源整合，完善产业链，使设计、研发、制造、工程承包、贸易形成一个互相支撑的平台；第三，改变产品结构，从数量型的扩张转变为质量型的发展。

　　这一轮整合，任洪斌的目标是使国机下属企业在国内形成{jd1}竞争优势，同时通过行业整合，把国内资源甚至国外的一些研发机构整合起来。

　　现在国机集团的三大主业都在调整，除了装备制造业惹眼之外，国机集团也在工程承包和贸易领域加快了业务模式创新，例如在工程承包领域探索BT、BOT、BOO及其他营运模式的项目，在贸易领域增强贸易增值服务能力。

　　转型一大亮点

　　任洪斌披露xx制造是未来国机的一大亮点，“随着科研院所的产业化，将来国机会出现50亿甚至过百亿收入的科研院所。”

　　显然，28家科研院所的支撑能够使国机集团向装备制造业的价值链xx扩张，在未来，他们也会变成国机的一个个“金矿”。

　　“xx制造未来是我们国机一大亮点，增长势头和市场潜力越来越大。国机集团科研院所中收入过亿元的已经超过10家，有些院所的收入已经超过20个亿。随着科研院所的产业化，将来国机会出现50亿甚至过百亿收入的科研院所。”任洪斌对《英才》记者说。

　　2001年，任洪斌到下属科研院所考察，发现科研院所只是在搞研究而不是做产业，觉得最光荣的事情就是“没有内债也没有外债，技术、奖状很多”。于是，任洪斌开始推动科研院所产业化，有选择的把一些关键技术所形成的产品和产业自己做。

　　“最难的是思想观念的转变，过去研究所、设计院就是为了专利、拿奖、评职称，然后把成果贴墙上。虽然饿不死，但永远也富不了。2002年，我去调研的时候，看到他们把很多很好的技术，以很低的价格就卖掉了，那些二三流的企业都靠这些技术发了大财。”

　　技术如何产业化几乎是所有转型中的国内科研院所最头疼的一个问题，但国机集团在这个问题的解决上走到了前面。“有些企业想提高产业化能力和规模，主要问题是缺少资金导致研发后劲不足。所以，这几年我们在资金上给他们大力支持，集团的财务公司给院所直接xx，而且比银行xx优惠很多。”

　　谈及此，中国电器科学研究院院长马坚告诉《英才》记者：“任总对科研院所很重视，还有具体的行动，比如说给你xx，支持你上项目。”

　　对于科研院所这部分资产的整合，任洪斌强调国机集团“慎之又慎”，因为这些研究所都是所在行业和领域当中的{gjj}研究所，是行业标准制订、牵头的研究所。因此，国机集团的整合把持着既不削弱研究院所在行业当中的地位，又考虑其未来发展需要的原则。

　　任洪斌的这一原则与科研出身的马坚所坚持的xx相同，马坚认为科研院所要注重科技平台的产生，注重科技平台的建设，注重科技平台的发挥。在经济效益和科研这两条路上，马坚希望更看重后者。

　　“在多个领域，中国电器科学研究院都是领军者，能够跟世界接轨。比如说制订标准，欧美、日本有话语权，我们也能够有话语权。”在马坚看来，这比建厂房、买设备、买配件，从而做大一个产品谋求经济效益更有意义，因为每一件产品都有其周期，而话语权才是国机集团的实力。

　　着力产业化而不失话语权，任洪斌对科研院所寄予厚望。可以预见的是，当科研产业化布局完成之际，国机集团将被无限放大。在任洪斌的规划下，这些科研院所改制之后的目标则是上市，“将来把他们和资本市场紧密结合起来”。

　　“可以融资，可以发展项目”。这是业已上市的轴研科技（002046. S Z）董事长吴宗彦对资本市场由衷的感慨。在他看来，光有技术不行，必须有产业化，而且产业化规模也得上去，然后可以利用资本，搞系列化的研发，形成新的产业。

　　“技术对接资本，这是很大的一种推动。”从研究所所长变身为上市公司董事长的吴宗彦告诉《英才》记者：“上市以后，尤其是科研院所，有好的技术也可以搞产业化，在既可以做大，同时又需要比较大的投入的情况下，可以利用资本市场，这是一个非常好的结合，意义非常大。”

　　作为国机集团旗下{dy}家对接资本市场的研究院所，洛阳轴承研究所实现整体上市经历了很多波折：“2001年11月，洛阳轴承研究所组建轴研科技公司，目的就是为研究院所几十年的技术搭建产业化平台。2005年，轴研科技上市，但这只是洛阳轴承研究所的一小部分资产，军工及大量资产都留在了研究所。”吴宗彦说。

　　2007年，洛阳轴承研究所准备整体上市，被吴宗彦称为“小而全”的研究所把托儿所、医务室、商场、食堂等资产剥离出去，改制为有限公司，最终通过定向增发实现了整体上市。

　　现在任洪斌又圈定了两家科研院所，其中，国机集团以甘肃蓝科石化设备有限责任公司为平台，将兰州石油机械研究所的有效资产及主营业务全部注入蓝科高新，同时引入战略投资者，蓝科高新股改后整体变更为股份公司，现在已进入上市辅导期。

　　而宝钢参股的中国重型机械研究院（中国重型院），也已经改制为中国重型机械研究院有限公司，国机集团持有80%的股份，宝钢集团持有20%的股份。改制完成之后，任洪斌也在积极将其推向资本市场。

　　对于资本市场，原来搞研究的科研院所都很向往，吴宗彦告诉《英才》记者：“很多科研院所对我们的上市表示鼓励和关心，他们都很认可（上市）。”

　　对标四点不足

　　任洪斌总结了中国机械行业的四点不足：中低端产品多，xx产品少；自主创新和专有技术差距大；国内整个机械行业规模小；单机生产能力较强，但系统集成落后较多。

　　作为“千亿央企”国机集团在国内已属“庞然大物”，然而，在去过全球装备制造业巨擘卡特比勒之后，任洪斌最感惊讶的是，卡特彼勒的技术储备有5年甚至10年之多。“有些技术是革命性的，一旦推出来，我们真的跟不上。”

　　任洪斌认真思考了和国外机械装备巨头的这种落差，在他看来，这种落差源于理念，卡特彼勒的技术研发是持续的、大规模的投入，而且他们是定位全球的，国内企业现阶段往往还在为进入非洲还是南美洲而制订战略。

　　谈及全球市场竞争格局下的国机，任洪斌在《英才》记者面前总结了中国机械行业的四点不足：中低端产品多，xx产品少；自主创新和专有技术差距大；国内整个机械行业规模小；单机生产能力较强，但系统集成落后较多。无疑，这也是国机集团要极力追赶的地方。

　　颁布于一年前的《装备制造业调整和振兴规划》提出，要打造具有设计、研发、制造、外贸、金融服务、系统集成能力的大型装备制造业集团。任洪斌说国机集团离这一目标还有一段距离，不过这确实是国机集团要追求的目标，因为任洪斌希望国机集团成为中国的GE，“国机的业务内容与GE有许多相似的地方。”

　　在学习借鉴GE的道路上，除了并购、重组，任洪斌也在金融布局上有所斩获。“我刚进集团时，发现公司的财务很奇怪。”任洪斌说，当时他注意到，国机集团全系统大约有50多亿元的银行存款，同时，又有近70亿元的银行xx，每年大约有2亿元的存贷利差都“贡献”给了银行，成了银行的打工仔了。

　　正好当时下属子公司中有一家叫“中工信托投资公司”的企业，负债3亿元，濒临破产。任洪斌看到了时机，决定以中工信托公司为基础，成立国机财务公司。

　　2003年9月，国机财务公司正式开业。任洪斌要求其业务范围严格限制在集团公司内部，通过吸收并集中集团公司成员单位的闲置资金，为成员单位发展提供方便、快捷的金融服务和资金支持，有效节省集团公司整体财务费用，提高集团公司内部资金使用效益。国机财务公司主要业务包括内部结算、转账、存xx、证券投资、票据承兑、贴现、代理发行企业债券及对外担保等13项业务，其功能类似于集团公司内部的商业银行。

　　“国机集团的财务公司尽管只有20来个人，自2003年成立以来累计实现十几个亿的利润”。财务公司几年来的运作，其出色的表现让任洪斌很是欣喜。在银监会制订的评审指标中，国机财务公司多项指标排名靠前。”

　　现在，任洪斌为财务公司提出了更高的目标：“金融、银行业务在G E整个公司的运营过程中起到了很大作用，我曾经设想，中国未来如果会把银行放开，为一些财务公司设定门槛，譬如连续多少年盈利，规模做到多大，xxx，就有可能变成银行。”因此，任洪斌反复叮嘱国机财务公司，把企业做的实实的，不要出现风险。

　　“从长远发展来讲，我们得先做好准备，一旦政策条件允许有更大的市场空间，还是要往上走，这是我们最终的目标。”在这方面，国机集团总会计师兼国机财务有限公司董事长骆家与任洪斌的见解不谋而合。

　　关于国机的未来，任洪斌说：“我不敢说我们每一项都做到{dy}，但我要求每一项都做到前三，这样我们每一个独立的板块都能够做的很好。”任洪斌不太赞成一个企业就做一件事情的说法，“G E，你能说它又大又散？国机理顺了、更强了，跟GE是一样的。”

　　{dj2}xx{lx}对话

　　竞合民企

　　关于民企竞争

　　《英才》：现在国资委鼓励国企跟民企合作，国机会不会找一些民营企业进行合作呢？

　　任洪斌：其实现在国机已经有两种形式和民企合作，一种形式是我们的主机厂，比如说我们的中国一拖，给一拖配套的有800家中小民营企业，随着专业化越来越强，我们摆脱了原来大而全的形象，不再把企业所有的事情都自己做，所以民营企业很多在给我们做配套。

　　还有一种形式是，我们的科研院所很多技术是提供给民营企业的，据统计提供给国有企业30%、民营企业70%。民营企业和国有企业紧密联系是割不断的，中国一拖是2.5万职工，我们统计给它提供市场服务、零配件供应、社区销售的将近40万人，所以我说不能割裂地看待民营企业和国有企业的关系。

　　关于并购得失

　　《英才》：这两年你提出来要填补机械工业产业链上的空白，你觉得咱们所从事的机械装备领域这种产业链形态是什么样的？国机未来完整的产业链是什么样的？

　　任洪斌：机械装备制造业要想所有板块都包容进来，做不到，因为行业太多了。我们如果都介入到是不可能的。现在，国机对制造更关注的是和我们海外工程承包密切联系的发电设备，中国企业在海外搞电力工程承包，国机排在{dy}位，但是我们没有制造企业。

　　再比如机床行业，中国的中低档机床产量很大，但是跟国际上比还有很大的差距。而国机这些科研院所是能够在机床行业里起一些作用的，但我们没有机床企业，研究院所现在只是零零散散的提供一些服务，所以我们今后如果有机会还想往机床行业领域扩展。

　　《英才》：内部整合与外部并购，哪个更难？

　　任洪斌：内部整合更难，外部并购重组是有机会就组，但是内部整合涉及问题矛盾解决起来更难，更多的就是人的问题。我们提出来内部整合和外部吸引同步进行，但是更重要的是先把内部重组做好，为什么这么说？内部企业的整合难就难在观念上和人员安排上，一路走下来，重组应该说国机推行的比较顺利。

　　关于转变发展方式

　　《英才》：国家近几年强调大型国企转变发展方式，国机转变的途径是什么？

　　任洪斌：装备制造领域就是调整产品结构，{dy}要把创新加大力度，提高企业的核心竞争能力；第二我们一定要加快资源整合，完善产业链；第三就是战略要及时进行调整；{zh1}我们还要将管理模式从数量型的扩张变成质量型的发展。

　　《英才》：你对目前国机集团的三大板块满意吗？

　　任洪斌：从现在来看，对制造业还不是特别的满意，还不够强，我们的工程承包、贸易与服务还不错。

　　《英才》：就是说还是既有的主业更好？

　　任洪斌：制造业还需要培育，但每年都在增长，增长的质量还不错。最重要的是，制造企业需要把成本大幅度的减少，这个成本降下来是需要花精力的，所以我们最近提出推进信息化建设，提高企业的精细化管理水平。

　　董事会试点两年

　　“管一千亿xx不一样”

　　自2005年10月18日宝钢成为国资委董事会试点的{dy}家之后，董事会试点——这个被李荣融称为“国资委成立之后{zd0}的新闻”一直在延续。

　　董事会试点没有固定的模式，按照国资委对董事会试点的说法，也只是说“这是中国特色的董事会试点”。既然尚属“试点”，任洪斌对国资委的这一探索也提出了自己的意见。

　　2007年12月，国机集团被国资委确定为第三批董事会试点企业，自然要起草《公司章程》、《董事会工作制度》等治理文件，任洪斌在这个时候提出了两个问题：{dy}，要有科学的态度，因为在此之前，国际上的董事会制度以及先于国机的董事会试点都有成有败，吸取经验必不可少；第二，“切苹果的人要{zh1}一个挑”，董事会成员的更迭、换位是必然，所以在任的董事长、总经理要抛弃自己的利益。

　　说来有趣，2001年任洪斌在国机集团总部被任命为总经理的同{yt}，国机当时的董事会被中央企业工委宣布解散。现在国机进入试点已两年有余，任洪斌对《英才》记者说：“这两个董事会，性质xx不同。如果说目前董事会试点在中央企业里有若干家推行的不错，我相信国机是其中一家。”

　　被否决的投资

　　“涉及的领域越来越多，金额也越来越大，可企业发展到一定程度的时候，一个人顾及的面就少了，管一百亿和管一千亿xx不一样。”

　　外部董事在董事会试点推进之初，就被视为稀缺资源，而他们对国机董事会试点的成败也起着至关重要的作用。2009年9月17日，国机集团与外部董事签订服务合约。国机董事会6位外部董事为：韩锡正、刘高倬、安德武、连维增、张来亮、陶建幸，国机集团内部员工则在董事会中占有5席。

　　看到这个“6+5”的董事会构成，任洪斌认为现在的董事会比较规范，决策更加优化了，董事会里外部董事占多数，且多数从事经济领域。

　　“企业老总也好，政府下来的也好，他们从不同角度参与我们的决策，风险防范更加严密”。任洪斌对《英才》记者说，“去年我们就有议题被否掉，是一笔一亿的投资”。

　　是引进战略投资者还是自己投？这笔投资在被董事会否决之前经过了这样一个讨论。任洪斌说：“我们投那个项目是可以的，但是不要所有的事情都由集团自己做，宝钢愿意投就让宝钢投好了，我们不投也是控股的。”

　　投资的意识要改变，这是任洪斌在那次讨论之后的收获，“原来赚钱的项目不可能给别人，但如果所有的事情都自己做，那你能做好的事就少了。”{zh1}，任洪斌的xx是拉进战略投资者。

　　国资委副主任邵宁曾经表示，派进试点的外部董事是老一批的企业家，他们这批人有经验，外部董事需要商业直觉。而且比在岗的企业家年龄高一代人，所以他不需要看内部人的脸色。而且他跟企业内部的人没有关系，是国资委派的，独立性比较好。

　　董事会试点建立之后，随着外部董事的加入，在一项项决策面前，外部董事更加认真、细致地了解一些情况，任洪斌对此的看法是：“比我们原有的决策方法更加优化，有效的解决了内部控制的问题。”

　　从前几年快速发展时期，追求效率的“一个人说了算”，到现在建设董事会制度，任洪斌认为调整正当时：“涉及的领域越来越多，金额也越来越大，可企业发展到一定程度的时候，一个人顾及的面就少了，管一百亿和管一千亿xx不一样。”因此，他觉得国机很幸运。

　　分级授权的模式

　　为了防止由于董事会管理层级增加，导致效率降低，国机集团提出了分级授权这样一个模式，董事们很赞同。

　　在进入国资委董事会试点之初，国机集团内部{zd0}的担心是效率，董事会使管理层级增加，效率是不是会变得低下？

　　国机集团旗下的中进汽贸公司董事长丁宏祥就曾经和任洪斌这样议论；“原来集团的评审各方面都比较快，如果说搞董事会试点，一个星期解决问题都很难。”

　　任洪斌承认，现实的确存在这个问题。在董事会试点建立起来之后，任洪斌曾经提出，要在不牺牲效率的前提下，科学决策，有效保证把效率损失降到{zd1}，但现在依然有难度。

　　不过，被任洪斌称为“人好”的外部董事对国机集团降低效率损失很是配合，“有急事情的时候，你叫他们也都来。”任洪斌说，“今年大年二十九那天董事会还在开一个会，关于一拖的产业化基地，因为当时不定下来就来不及了。”

　　董事会最近的一次是在4月26日，讨论的议题正是董事会授权的问题，为了防止由于董事会管理层级增加，导致效率降低，国机集团提出了分级授权这样一个模式，董事们很赞同。

　　因此，议事过程很快，前期已经和外部董事有过多次沟通，“我们搞培训，把这些外部董事召集在一起，由国机的部门向他们汇报，对于分级授权我们是怎么考虑的，有三个方案可选。”

　　任洪斌说当时争论很激烈，焦点是对不同的企业授权形式是否一样？原来国机的设想是给所有的企业授权一个金额，给到总经理；再制订一个授权金额给到下属企业的董事会。但这一方案被xx，“后来大家觉得不行，因为改制和没有改制的企业不一样，上市的和没有上市的企业不一样。董事都站在不同的角度对这个问题提出看法。”

　　经过了这个过程之后，国机集团修改了方案，再书面给外部董事，现在基本上达成一致。最终形成的方案是，给上市公司的企业授权金额大一些，改制不上市的次一点，给又没有改制又没有上市的企业又小一点，根据管理的层面不同和管理的体制不同，有一个不同额度的授权。

　　“这个授权先试行，由于实施董事会试点以后不能随时开会，我们相信这样弄起来会有效的避免商机丧失。”任洪斌说。其实，董事会试点，对所有的中央试点企业都是一个摸索，都是一个不断面对新问题和解决新问题的过程。