沃尔玛公司由美国零售业的xx人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国{zd0}的私人雇主和世界上{zd0}的连锁零售企业。截至2008年3月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,266家商场，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，山姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数190多万人，其中国际员工25万多人。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛如此辉煌的业绩取决于其采用了成功的经营之道。
    沃尔玛的成功之道除了微笑服务之外的另外一个重要的成功之道就是：天天平价，薄利多销，折价经营。
    沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件等等，一应俱全。
沃尔玛能够风行世界，首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，得到进货{zd1}价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润 120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但这个微利经营的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，独领风骚赚大钱。
    沃尔玛能够迅速发展，还得益于其xx的“折价销售”策略。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45％左右。
     在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。在中国，…“天天平价”是要以低廉的成本来做支撑的，如果无法{zd0}限度地降低成本，那就经不起“天天平价”的考验。但沃尔玛不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的：
　 1.尽可能降低产品的进价。各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——以{zd1}的进价达成协议。同时，采购人员不得拿回扣。
2.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制非常严格，比如规定采购费不超过采购金额的1％，公司的整个管理费是销售额的2％，而行业的平均水平是5％。
3.降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你{jd1}看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到{zd1}限度，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
4，实施仓储式经营管理。沃尔玛的商店装修简洁，大部分商品都采用大包装，同时店址通常不会选在租金比较昂贵的商业繁华地段。
5.尽量减少一切不必要的广告费用。沃尔玛认为，保持天天平价就是{zj0}广告，所以不做太多促销广告，而是用节省下来的广告费用推出更为廉价的商品，回报顾客。
6，和供应商密切合作。通过电脑联网来实现信息共享，这样供应商就可以在{dy}时间内了解沃尔玛的销售与存货情况，以便及时安排生产活动与运输任务。
7.实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的95%的商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
8.建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。
9，以强大的配送中心与通信设备做技术支撑。沃尔玛拥有全球{zd0}的私人卫星通信系统与{zd0}的私人运输车队，每个分店的电脑都和总部相连，通常分店所发出的订单在24小时内就能接收到配发中心送来的物品。
    然而，沃尔玛在获利如此大的情况下，采取的策略却依然是“天天平价“而不是”样样平价“。其实，商店不可能将全部商品都样样打折销售而是只是将商场中仅有的部分商品进行打折，而且还是轮流打折。今天是烟酒打折，明天可能就是食品打折，而别的商品价格和其他超市的价格一样或者会更高。沃尔玛商场的销售情况也是如此。在沃尔玛超市里，我们能明显的看到它醒目的平价牌子“XX原价XX，现价XX”的字样。而对于其他的商品，我们有时会看到他们的价格与其他商场的价格一样，有的商品更是高于其他商场几角趋向于一元，然而这就是沃尔玛的“天天平价”策略。
    “天天平价”能使沃尔玛以薄利获取{zd0}的营业收入，而“样样平价”却不能。因为
    消费者。很明显，那些知道打折商品而又意欲购买的消费者很乐意去购物。可是去超市就要花车费与时间。既然去了，既然花了车费与时间，理性的选择怎么可能只买打折商品呢？通常，总要买些其他商品。而那些不知道打折商品的人又应该如何呢？尽管不知道具体打折的是哪些商品，可是既然有打折商品，而其他商品又不比别的超市贵，为什么不去沃尔玛呢？
    厂家。尽管沃尔玛的“天天平价”让商品的平均单价降低了，可因为“天天平价”却吸引了大量的消费者，必然会提高销量，总利润肯定不减反增。为吸引那些就算知道打折也不买打折商品的消费者，以{zd0}限度地增加销量，沃尔玛不可能让每个人都事先知道具体的打折商品。它是要让一些人知道，又要让一些人不知道的。这或许就是“天天平价”表现为轮流打折的原因吧。
    零售业是一个不一般的行业，他是上挂消费者，下挂生产者的行业。如果有{yt}沃尔玛掌控了整条产业链之后，他们这些外资零售业有没有可能进行联合垄断，上抬消费价格剥削消费者，下压进货价格剥削生产者，把中间利润拉大，将利润合法的汇出中国，图利美国人，图利法国人呢？　　咸郎平说：让人惶恐的是，他们不是在开店， 而是在做在整个产业链的整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08年是10%，到2010年他们的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。

未完......