犹太人的招聘智慧 以戴尔为例，戴尔中国公司也许是中国大陆“最逐利”的跨国公司。戴尔招聘的“尺度”是：发现和聘用，能用{zd1}成本赚得{zg}利润的人。 一、疯狂逐利的犹太企业 两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好，这是犹太企业追求高利润的极端表现。在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”，这是对员工最基本的要求。在戴尔，戴尔中国公司的{zg}领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。在戴尔看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。 为了确保每一个经理人都能实现“用{zd1}成本赚得{zd0}利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平，它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司{zd1}的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“消费者关怀中心”，负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，经理人必须迅速解决客户问题，遇到投诉也要立刻去了解。总之，一定要保证服务质量。” 除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，就像迈克尔？戴尔与公司总裁凯文？罗林斯共同管理公司那样，戴尔在关键岗位还采取双重负责制（我感觉戴尔的这一招与解放军的政治委员制度相仿），即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。再如戴尔中国公司是由主管大客户部的总裁和主管中小企业与家庭用户的总裁共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊{zh1}的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为戴尔公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 另外，公司内部决策层和执行层之间是一种“量化关系”。决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的改进。管理层向老板汇报工作也不用准备任何报告，他们只需要跟老板讲“哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好”；他们必须要用数字说话而不是用报告汇报，这可能是戴尔公司{zd0}的与众不同之处。一般来讲，用报告汇报的好处是，“绩效表现好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写”，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，因为老板通过ERP系统掌握的情况同你一样多，他根本就不需要你提交任何报表。而戴尔公司的高层在看报表时，只关心报表中的{zd1}数字。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。正因为对利润的“狂热”追求，戴尔除了要求开源，还要求节流，戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也是“抠”到无以复加。 所以，在全世界的每一个地方，能够适应戴尔这种“逐利文化”的人才是少之又少。为了获得这种人才，戴尔必须精心设计招聘策略，以选拔“合适的人才”。 二、犹太人的行为面试法 世界上最残酷的面试话术是犹太人发明的，戴尔公司（犹太企业）的人力资源材料，是笔者十几年以前开始做犹太商人研究的时候积累下来的，现在他正好用上了。在招聘问题的设计上，戴尔也采用了业界普遍采用的行为面试法。这种方法是从应聘者的角度看，面试的问题xx是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。 ●一般的通俗问法 大多数企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如： 你过去做过什么？ 你喜欢做什么？ 你是否愿意努力工作？ 你是否愿意按照上司的意图去做事？ 这些问题谁都会问，但是答案却真伪很难识别。 ●戴尔的二种问法 （1）在戴尔，他们通常不这么问，他们会问这样的问题： 你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？ 是什么时间做的？ 怎么做的？ 为什么值得你自豪？ 这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。 （2）比如，有时候他们还会问： 你最不喜欢的同事是谁？ 你为什么不喜欢他／她？ 这个问题并没有标准的答案，戴尔只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他／她心目中好人是什么样的。 戴尔会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察，如果一个人频繁调动工作，面试官就会问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在？如果应聘者没有充足的理由去解释，就可能被淘汰了。如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。 ●戴尔的面试总结 总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作？”这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。 经过以上的方法面试以后，用人单位能够发现应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，戴尔在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。 ●参考检查法 另外，对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查。公司（或委托的猎头公司）会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。 问题的设计是很有技巧的，比如： 你觉得这个人最能干的地方是什么？ 你觉得这个人最需要改进的地方是什么？ 这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？ 你对这个人总体上怎么看？如何形容他？ 当这6个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。透过戴尔整个招聘过程的介绍，戴尔在招聘问题上的慎重和理性，对陈竹而既有所启发，也让他感觉到压力。一家企业如果草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，戴尔招聘的时候，审核工作非常严格。选人是管理者最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。 为了便于中国企业借鉴犹太人的招聘经验，笔者打算用一个故事来说明戴尔公司面xx的设计技巧，以及应聘者的答题技巧。 三、经理人的37道面xx 陈竹，海军退役军官，祖籍安徽合肥，是笔者的合肥老乡。2007年，32岁的陈竹退役以后成了某直辖市电信公司运维中心干部。第二年，陈竹所在单位的一把手被“双规”，紧接着陈竹也受到了反腐败调查。等到调查结束回到工作单位的时候，他已经丢掉了“电信”最肥水的部门，运维中心副主任的职务。当天晚上，他决定辞职去开创自己的事业。他在给“戴尔”的求职信中写道，我申请贵公司高级经理一职，我的任职资格如下：{dy}，本人从17岁到33岁，与世界各国xx的或者民用服务器拥抱了15年，精通各型设备的应用、维护和维修。第二，精通中国电信、中国移动和中国联通的产业发展政策，吃透了这些大客户招投标的游戏规则；熟知世界各大通讯品牌公司的招投标思路和公关策略；能够推理出每一家参标单位的胜算。第三，精通餐桌公关，人缘好；擅长花小钱办大事，或者不花钱办大事。 陈竹为什么给戴尔写信？在xx的时候，他就把大部分业余时间用来研究犹太商人，所以他非常熟悉戴尔。在陈竹看来犹太人的财富来自一条公式：“时间+行动=财富”，公式中的时间是指，专注于某一行当。关于行动，犹太人的一个箴言给出了答案——“穷也要站在富人堆里”。意思是先为有钱人打工去认识更多有钱人，从而形成“人脉”；然后与有钱人合作开创一个事业，{zh1}让有钱人为你“打工”，成为董事长的董事长。所以，陈竹申请戴尔工作的动机是“学本事和建人脉”。 二个星期以后，有一个陌生的电话打进来找他。这是戴尔公司招聘负责人打来的电话，他要求对陈竹做一次电话面试。 在征得陈竹同意后，招聘经理说：“以下问题限时90分钟，对于一时难以回答的问题，你可以直接跳过去，不要浪费时间。” ●问题1：请告诉我你的{zd0}优点是什么？你将给我公司带来的{zd0}财富是什么？ 陈竹诚恳地答道：我的优点是“专注”。因为世界上所有的成功者，他们打开财富之门的钥匙——都是“专注”。在现代汉语词典中，专注就是专心注意、精神贯注的意思。进一步引申可以理解为，“聪明人如能专注于某个行当或某项工作，又能做到心无他用，而不受外界干扰，此人定能干成大事。” 我想一个“专注”的高级经理是一定能给贵公司创造出许多物质财富和精神财富的。 ●问题2：这是一个很为难的问题，你{zd0}的缺点是什么？ 陈竹不好意思地说：是“好吃”。我崇尚美食，喜欢从烹饪角度谈经营管理思路。 这是一种避重就轻的回答方式，因为，你总不能把自己最恶劣的缺点和短处真实地暴露在招聘经理的眼前。如果你暴露了缺点，招聘经理会毫不犹豫地将你“干掉”。 ●问题3：招聘经理扑哧一笑问：你有什么出众之处？ 答：是“人缘好，办事情顺当，花钱少。”因为大多数认识我的朋友都喜欢同我“一起吃”，“同吃”是人缘好的标志。 ●问题4：你曾经做过些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ 答：我在海军服役的时候，创造出一条效率法则，叫“一张纸原则”，我要求自己和战友，在向上级汇报工作时或者给下级布置任务时，要在“一张纸三分钟”以内把事情讲明白。这条原则帮助我在xx、国企和社交方面都取得了“立杆见影”的效果。 ●问题5：你最富有创造性的工作成果是什么？ 答：是一种能够点燃团队热情的“非货币激励机制”，我把它称作“赞赏支票”。 ●问题6：你现在的上司认为你对他们{zj1}价值的是什么？ 答：是团队执行力，他安排的工作以后就不需要操心了，我的部门不会出错，而且能准时提交工作成果。另一方面，做下属的能力强也正好反映出上司是{zy1}的{ldz}。 ●问题7：高级客户经理职位的一般职责是什么？ 答：是成交。就是运用一切合法手段促成交易。但是，一个{zy1}的经理人，他会在交易中维护公司利益，同时，也会顾及到客户的利益和竞争对手的利益。 ●问题8：你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ 答：是妥协！而且职务越高的人，越需要妥协。 ●问题9：你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ 答：过去我的岗位是运维主任，我带领部门保障系统运行，是为了实现公司的总目标，“使设备零故障，用户零抱怨，用户更满意。” ●问题10：明年你需要提高哪些方面的技能？ 答：明年争取全面适应公司的企业文化。 ●问题11：你为什么找工作？ 答：{dy}原因是自己想闯出更大的事业；其他的是次要原因。 在回答这一问题的时候，千万不要越描越黑，{zj0}答案是追求更高理想。比如陈竹就不能说自己是因为涉嫌贪腐而被单位打入冷宫。 ●问题12：发展对你意味着什么？ 答：不发展就是等死！惟有发展才能有出路，发展，意味着从头开始，从基层开始做，用成绩和数据证明自己。 陈竹的这一回答，主要是想表达，自己已经准备好到戴尔的销售一线去，而大多数销售工作者只有到了一线或者基层，与顾客打交道时才能立刻显示出才干和实力。 ●问题13：如果你得不到这个工作，你目前打算怎么办？ 陈竹毫不犹豫地回答：我的就业范围xx于通讯行业，而这个行业内的运营商和制造商是屈指可数的，如果得不到戴尔的这份工作。我会向您了解我因为什么原因而失败，等到改进了自己的缺陷，再来戴尔面试。 ●问题14：请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ 答：我17岁入伍做“火夫”，20岁上军校，24岁担任见习排长，28岁被xx提拔到正营。我取得的一切进步，依靠的是“他人的信赖”，因为我懂得人的本能和需要，对人有宽容之心，朋友多；另外，我依靠“自我否定”，在不断创新当中取得成功。 ●问题15：你是如何不断得使你的工作更有价值？ 答：是培养接班人。每一个管理者都有培养接班人的责任，只有人才得到不断地更新和成长，企业才会兴旺发达，后继有人。 ●问题16：请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？ 陈竹答道：这是一个很专业的问题。在没有担任团队领导工作的时候，我只须管好我自己，考虑自己对企业的贡献，用业绩证明来自己。当我通过垂直晋升成为管理者以后，成功的内涵就是提升别人，成就我的部下。我要想方设法地使自己的下属更机敏、更成熟、更大胆，我还要帮助他们每一个人树立自信心，引导他们出色地完成任务。另一方面，我要经常同上司保持密切的工作汇报，并且建立一种上、下级之间的工作默契和战斗友谊；我还要主动围绕公司的总体战略目标，主动配合其他部门的发展需要；为了适应市场的需要，我的部门还要不断地对日常工作进行微调；我还要发现工作中的隐患，还要建立一种针对突发事件的预案；我还要探索新的领导方法，如鼓舞士气、节约成本等。 ●问题17：你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？ 答：销售人员的培训应该围绕如何达成交易来展开。对下属的决策权一定要依据他的能力和岗位标准化手册来进行授权，否则只能产生恶果。另外，拥有的权力越大，他承担的责任也更大；所以，要用绩效手段考核部下，然后再随着下属能力的提高，逐步增加他的职责范围和权力范围。 ●问题18：在管理员工的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？ 答：对于基层员工要“检查”多于“期望”，这样有利于日常工作的落实，也容易发现到工作中的问题。 ●问题19：如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己，然后你设法让我相信你所推销的产品，并且不挂断电话。成竹露出了狡猾的笑，他答道：如果今天我是推销员，我一定没有办法使你相信我的产品，但我却想听一听你对招聘软件的需要，然后，我会提供一个对你有帮助的软件，让你免费试用3个月。而我们之间的电话交流是不会让你失去任何东西，我去年还真的接触过微软公司的招聘软件。然后陈竹就真的听到了招聘经理对招聘软件的抱怨。 ●问题20：你如何定义你的成交方式？ 答：我的成交特点是，把握时机制造意外惊喜，然后迅速拿下定单！ ●问题21：如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？ 答：你的每一个问题背后都能反映出面试者能力和修养，这些问题的开发是你们团队智慧的结晶。所以，我不能给你个人打分，我给你的团队打90分，10分的空间是为了让你们追求{zy1}。 ●问题22：底薪对你来说有多重要？ 答：如果没有底薪，这家企业可能是缺乏责任或者在恶意逃避责任。所以，这个问题应该是用人单位的战略问题，企业应该为各级员工设计合理的薪酬。 ●问题23：请谈谈你的推销质量比率。你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？ 答：我采用的大客户管理工具叫“销售漏斗”。所谓“销售漏斗”，就是让每个销售人员必须把自己所管辖区域的所有客户都写到一个漏斗状的图形上面去，即把客户单位的名称，联系人的姓名，联系电话，未来几个月可能购买什么产品，预计订单的金额，潜在客户目前所处的状态（状态指了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段）等信息写到漏斗图形里。 为什么叫销售漏斗？因为它的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。当一个潜在客户进入了漏斗并处于最上方时，我认为成功率为25％；当潜在客户到达漏斗的中部，就表示大客户会在两个投标品牌之间做选择，所以成功率为50％；当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75％。对于处在漏斗下部和底部的客户，销售团队都必须把80%的人力和物力投入上去，确保临门一脚不出问题。 ●问题24：通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工表现的？ 答：主要是通过ERP系统提示，与员工谈话，以及给他们做指导和做培训时发现问题。 ●问题25：当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？ 答：谈心，了解原因，提出改进意见。但一定要进行善意的处罚，让他知错，还要以此警示他人。 ●问题26：你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？ 答：我总是耐心倾听，不讲空话，说到做到，这三条使他们都很满意。 ●问题27：你通常以怎样的节奏从事工作？ 答：干完一桩事情，再干下一桩事。 ●问题28：就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？ 答：我能做到前3名，例如本公司前3名，国内前3名，全球前3名。 ●问题29：你在那些方面是不能和老板达成一致的？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？ 答：国有企业上下级最不能达成一致的地方主要有二点。一是上级的越权指挥，二是人事安排。所以，在这二个原则问题上一定要坚持，不能让步，一定要设法用事实说服你的上级，否则你会变成一个没有主见的稻草人。 ●问题30：你为什么想要来我公司工作？ 答：贵公司的主要领导是犹太人，我比较适应这种以成果为中心的文化。 ●问题31：如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？ 答：作为一个经理人他必须明白，只能在大文化下营造一个特别的团队文化；而推动团队执行力提高的{wy}途径——是充分授权。所以，{jd1}不能搞家长制或少数人说了算。 ●问题32：如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？ 答：我能在100天以内拿到{dy}个定单，然后带领团队去拿更多定单。 ●问题33：你需要一个怎样的环境来发挥个人的{zd0}潜能？ 答：{zd0}潜能释放的条件是：目标明确、权责对等、充分授权、拼死相救、物质充足以及依据制度说了算的工作环境。 ●问题34：你除了致力于本职工作，还是会承担一些超出本职工作范围的责任？ 答：优先干好本职工作，需要超范围工作一定要让上级批准。 ●问题35：你是如何处理违反日常惯例的突发性事件和瞬息万变的局势的？ 答：有标准的和有规范的按照制度执行，突发事件按照预案执行，例外状况按照经验进行处置，没有见识过的现象要大家商议出解决方案以后再行动。 ●问题36：你是如何看待事先没有获得首肯就采取行动这一情况的？ 答：未获得允许就擅自行动是一种极端特别的处置方法，若非生死关头，是{jd1}不能做的。如果企业经常出现这种情况，企业的{ldz}也失职了。 ●问题37：你在决策之前是广泛地听取各方面的意见，还是会亲自卷入不同意见的冲突之中？ 答：广泛征求意见，但不会发表任何意见。 四、好的人才是免费的 一周以陈竹接到了戴尔招聘经理的回复：“你的任职报告，我们转给中国区总裁以后，他们已经有了一个明确意见，”你，是我们需要的人“。关于具体的工作安排和报到时间，我们公司的总裁，希望对您进行一轮更高级别的测试，然后根据测试结果再与您探讨职务、薪资和绩效安排”。 看到这里，兴许读者感到奇怪，招聘经理为什么要{dy}句话就给陈竹“吃一颗定心丸”呢？这叫特殊人才特殊对待，有以下二个原因： {dy}，任职资格的评估报告显示，陈竹符合高级经理人的全部任职条件，岗位匹配度也高达95%，招聘经理给出的结论是：此人是具有超级潜质的高级人才，他的军旅生涯也非常符合戴尔公司的执行文化，这样的人到岗以后，将会给公司带来大笔销售利润。按照犹太人的说法：陈竹是{zh0}的销售材料，{zh0}的人才是最贵的，同时也是免费的。“这句话的含义是：好的人才是先干活，后拿钱；他们往往能在极短时间就为公司挣得几百万，甚至更多利润，而他们的月工资不过几万块而已，所以这种人才等于免费。 第二，这样人才必须立刻留住。否则让竞争对手抢先录用，后果是不堪设想的。 最终，笔者的老乡陈竹，在销售一线仅用6个月的时间，就创造了一种经销商大型服务器的销售支援模式，并在招投标中战胜对手斩获了大额定单。二年以后，陈竹进入戴尔中国公司的高层序列，他的职务是：戴尔中国公司大客户销售总监。 |
