本文由翻译，刊于TechCrunch中文站：
编者按：做图书租赁的创业公司Chegg已经毫不费力的开始盈利。特约作者Steven Carpenter对其商业模式进行了拆解，并预计该公司今年的总收入将达到1.3亿美元。Carpenter是Cake Financial的CEO和创始人，他的公司在今年年初被E*Trade收购。之前，他也发表过对于Groupon和 Zynga的商业模式的分析。
确实是增长最快、最成功的第二代电子商务创业公司，当然，除了之前它获得了1.4亿美元的投资外，你很可能从没有听说过这家公司。Chegg被称为是“租赁图书的Netflix”。有大约6400所大学的学生可以在他们的虚拟书店租赁图书，该书店的图书规模已经有420万。据我分析，该公司今年的收入将达1.3亿美元，而2009年为2500万，2008年尾1000万。在今年一月，该公司可能每天的收入就有100万美元（去年一月为20万每天），这个数字在今年九月起码会翻番。我的分析是，今年九月Chegg的单月收入会达到5000万美金，我觉得这还是保守估计。
Chegg通过低价、短时和全国的覆盖来和昂贵的大学书店进行竞争。这个破坏性的模式，可能会在明年让大学书店产业的规模缩小一半，而Chegg在图书租赁市场的份额则会达到80%。当然，核心的问题是：1)这是一个赢家通吃的市场吗？2) Chegg如何来跟书店老板、Barnes & Noble、Follet以及Amazon和Apple竞争？3) Chegg只是新一代图书租赁市场的先驱吗？
重造旧模式
Chegg的创业故事，起码在五个方面上和其他一些突然火爆的创业公司（如Groupon 和Zynga）不太一样。{dy}，Chegg开创的不是一个全新的市场，他们有着一套行之有效服务理念。其次，Chegg创办于2003，这家公司花了4年时间才找到自己合适的商业模式。第三，Chegg选择了一个较窄的客户群体，实实在在的为这个客户群体解决了他们的痛楚。第四，和传统电子商务网站一样，Chegg需要复杂的库存、物流系统，而且还需要能根据时间灵活变动的客户服务专线。{zh1}，因为Chegg是在一个已有的市场进行创新，他面临着来自行业内的老玩家和新玩家的双重竞争。
省下的不只是一点点买啤酒的小钱
根据教育部门的统计，四年期的公立学校每年的开销——包括学费、食宿费——大约是1.35万美元，私立学校为3.04万。
大学学费从1978年以来以平均每年7.74%的速度增长，那么猜猜看占据大学生花销第二名的是什么？没错，是教科书。
这些课本的花销也以平均每年6.9%的速度在增长，这比医疗上的花费增长速度还快，这使得很多学生都只能勉强读得起大学。关于教科书可支付性的问题在2005年过会上进行了激烈的讨论，之后教育部就组织了一次调研，并在2007年5月公布了一项让教科书降价的计划。
BMOC: 校园里的垄断者
据全国大学商店协会的数据显示，学生们花在新教科书和二手教科书上的钱基本一样多。就去年而言，学生们花在新教科书上的钱平均约为64美元，而花在旧教科书上的钱平均约为57美元。
你要知道，书店出售旧书要比新书获得更多的利润（利润率分别为35.7%和22.3%），这使得书店总是在每学期末以低价买回他们卖出的图书，再以高价卖出，这样高额的利润使得书店都没有什么动力去改革。而学生们早就期待出现一个能真正被当做顾客的、同时又更经济的获得教科书的方案。
“大家好, Chegg来了”
Chegg的图书租赁服务在2007年上线，这很快吸引了一大批学生。大部分的租赁是在学期开始的1月和8月，下面的图上可以看到，2010年1月的网站流量相对于2009年8月几乎增长了一倍。今年一月份的访问量达到了130万次。这几乎是他的另外一个同样方式创业的竞争对手的10倍。根据现在的增长情况，我判断今年秋学期，该网站的流量会再次增长2到2.5倍。
Chegg成长的速度有多快?
在2008年，Chegg就开始在他们的主页上贴出他们给自己的顾客一共省了多少钱。多亏了Google快照和Google图片搜索，我绘制出下面这张图，它很好的显示了这家公司的爆炸性增长。在2010年1月11日，他们为顾客一共省下了1000万美元，而只花了仅仅3个月，这个数字就达到了2000万。
财务报告卡
Chegg的前CEO Jim Safka在一次采访中透露，Chegg在2008年的收入是1000万美元。根据该公司的新闻稿，2008年他们为学生们省下了一共1600万美元。这说明该公司省下的钱63%给了学生，余下的37%为自己的利润。使用这个比例来估计，该公司在今年一月的收入达到每天100万美元，这是非开学季的20万日收入的4到5倍。
根据这个比例，我估计Chegg在2009年收入有2500万美金，而今年年收入将达1.3亿美金。对于图中增加的流量，将有一半在今年九月成为收入（估计有5000万美元）。
根据我的分析，Chegg在普通月里面是几乎保本的，而主要利润来自于1月和9月。因为他们要花大量的钱在仓库和客户服务上。
Chegg公司一共有三种雇员：全职的工程师和销售人员、仓库人员、客户服务人员。Chegg需要对他们的仓库和客户服务部改造得更加灵活，使得他们能在每年的不同的时间有不同的规模。尽量使得在淡季公司能减少相应的开支。
Chegg的利润主要会受到三个方面的影响：1) 教科书批发，2) 仓储效率， 3) 客户服务。这些因素都需要很高的能力去处理。
Chegg已经为未来的持续增长做好了准备。今年二月，公司宣布要花费2700万美元在Shepherdsville开设新的仓库, 同时雇佣了100名全职员工和1200季工。根据我的分析，Chegg要将月收入提高到1000万才能支付这些新增的成本。Chegg在2009年筹得的5500万美金就是为这些做的准备。
这是个赢家通吃的市场吗?
这个刚起步的教科书租赁市场和当年的dvd租赁市场很相似。仅在网上运作的Netflix, 成功的击败了实体销售店，为客户带了更多的便利。
Chegg所面临的挑战有很多和几年前的Netflix一样：
- 缺乏高校的实体网点
- 产业长期被少数的几个资金充裕的玩家；Barnes & Noble和Follett都拥有1500多家校园书店
- 面临着数字产品替代实体产品的挑战
- 受时间影响较大，不能充分利用运作的能力
当然Chegg有做的比别人好的地方，这也是他们能存活下来的原因：
- 快速的测试商业模式，并且迅速布局: 他们能迅速的在一个可控的范围内测试自己的商业模式，并且花费很低。在起步阶段，他们很好的控制了他们的图书量。在商业模式的成功得到印证后，公司的规模也开始增长，他们又随之推出相关的新服务。
- 市场运作的成功: 没有什么比在大学干销售更轻松的了。
- 成功的运营：和Netflix一样， Chegg在采购、打包、分发和返还上的运作都很成功。这实在是太难的了。在公司尝试在更多的图书上使用这种模式的时候，就会变得更难。
- 灵活性： Chegg在库存的控制上要比实体书店都成熟，而且他们的价格更好。Cheggxx由能力增加更多种类的图书供租赁。
- 客户服务：30天退款，免费邮递归还，客户支持。正如我上面所说的，这一切都是很难做好的。
根据我以上的分析，开一家实体熟电脑和运作一个网络租书服务需要xx不一样的核心竞争力。我觉得这是个赢家通吃的市场，Chegg则会一直占据该市场80%以上的份额。
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战略规划
为了保持它在该市场的领导地位，我觉得Chegg应该把自己定位为‘为大学生打造的Amazon’，迎合学生们特殊的需要。Chegg还应该在其他方面提供更多的小服务，例如提供课程教案以及电子图书。下面列出一些Chegg可以做的：
- 和实体书店合作，学习Red Box的模式
- 增加图书的分类，提高专业性和运作的生产力
- 增加服务种类，适时可收购一些公司，比如讲座录制公司Echo 360
- 像Netflix学习，提供数字化产品；另外，还可以和出版商合作
- 和Apple以及电子阅读器厂商Kno（由Chegg创始人Osman Rashid创办）
合作
Chegg目前{zd0}的问题是，如何让已有的教科书生产更多的价值。我想，如果有很轻松的还书方式，我会很愿意花5美元租赁一本小说。
