漫谈施工企业信息化规划（初稿）
一、漫谈我的信息化过程
《现代项目经理人》杂志约稿本人谈谈有关“施工企业信息化规划”的事情，只是写作水平有限，虽然多次拖延，没能成功，也只得乱谈一下。
本人所在企业属于公路特级，由于资质认证的要求，从2006年开始考虑整体规划与选择软件的事情，但国有企业的运行机制延迟了推进的进程。但本人确实参与并经历了本企业自1998年开始的信息化建设的多次规划与选择过程，也有一点经验可以共享，漫谈一下也可以供后来者借鉴。
本人在项目部曾做过机械设备主管（93~95年广东东莞太平镇虎门大桥施工二处），进度主管（95~97年广东东莞太平镇虎门大桥指挥部，使用PROJECT），合同主管（98~00西部沿海高速公司镇海湾大桥总承包项目部），成本主管（企业总部经营部），使用VB+ACCESS自行开发过项目合同结算系统（西部沿海高速公司镇海湾大桥总承包项目部专用，总承包合同6亿，专业分包10个）。
1998年有几个月，本公司曾经有过一次大的信息化建设规划与实施活动，委托下属的技术开发公司，考察与选择软件商、正式招标等都有执行，中标单位也有确定，由于单位的经费问题{zh1}放弃。
2001年，又开始新的信息化建设，定位部门级应用，同样委托下属的技术开发公司，本人代表总部（经营部）进行监督，上了OA系统（Lotus Domino）、设备（固定资产）系统、人事管理系统（金益康）、财务核算系统U8，但系统大都是局域网版本，相互之间没有集成。经过一次失败，本人主持开发并运行了基于互联网的投标与经营管理系统，可以全公司应用。同时建设了一个小的硬件机房，管理工作由综合办公室负责。2004年利用下属二公司新总经理上任的机会，与其财务部一起鼓动引进U8.51进行物质设备管理与财务一体化试验，有一定收获。2005~2006，推广过P3项目管理软件，花费120万以上，有一定收获。2005年推荐过下属一分公司在湛江海湾大桥项目部引进并实施过新中大 PSOFT 项目管理软件，失败！
本人所属总部经营部是{dy}次资质认证的主持部门，2006年新的特级资质标准（讨论稿）发布，又有了新的任务，公司在一位副总领导下又开始新一轮的信息化建设的前期准备。前期工作主要结果是两份报告：“公司综合信息化平台选型报告”、“企业信息化立项建议书”。 有需要的朋友可以加入下列QQ群获取：建筑行业信息化交流（102226121），或直接联系 QQ：zengxinle@126.com
2007年底，决策者在特级资质信息化要求的时间限定下，最终作出了上马的决定，又一轮大干快上，跑步前进的信息化建设开始了。
二、规划是不断进行优化的过程
建筑施工企业信息化规划可以说是企业对信息化建设的愿景的美好表达，规划者将{zh1}要实现的景象展现给决策者与管理人员，将实现的过程、使用的方法和技术、预计的费用进行论证，达到的效果也要描述，并且可以使用指标测量。当然规划的过程及问题也许会有很多，并影响规划的成果。
1、找谁来做规划？
比较大的集团公司，如中国建筑、中国交通集团通常有专门的机构来组织信息化的建设工作。如果是省级的独立法人企业或民营企业，可能就需要考虑如何做了。
1）组建信息中心自己进行规划，{zh0}的方式。
找到高水平的信息化人员是首要任务，高水平指标：对企业的核心业务精通，对IT的技术比较熟悉，对行业软件商有全面沟通与评估，对大型通用软件商及技术水平有认识。
2）委托IT咨询公司进行规划，第二选择；
我们对此也有考虑过，只是对行业业务熟悉的咨询公司难以找到。IT咨询的专业公司（如国内AMT、汉普、汉得、国外的咨询机构）对建筑施工的理解不够深入，他们主要推广国外的ERP系统，如SAP、ORACLE等。
目前有部分事业机构有组建咨询机构的想法，只是运作不规范，水平也不太高。建筑施工行业协会计算机分会与施工企业杂志社有此类计划。他俩作宣传造势的前期工作是合适的，做业务咨询指导可能就不够了，主要是企业的业务管理经验不足。
3）选择大软件商，实现咨询（含规划）、开发、实施与维护服务总承包。好坏看情况评估。
软件服务总承包商的选择是关键，要求：1）开发力量在附近，100KM以内；2）企业具体一定规模，没有5年内解散的风险；3）软件技术平台具有一定的技术{lx1}优势；4）具有行业经验。
2、规划应该包括的内容
在不同向阶段，规划的内容可能粗细程度不同，需要不断向修订完善与补充。但至少有：
1）企业的信息化现状分析
首先模清楚家底，有多少硬件（PC、服务器、网络设备与布线、通信带宽）、应用软件（工具类、管理类），有多少计算机相关专业毕业的人员或有业余兴趣的开发人员。分析清楚目前的应用水平，所处阶段，可以参考xx的建设阶段划分理论（“诺兰模型”）。
2）企业的战略
IT作为一种管理的工具来协助企业管理，因此IT规划一般基于企业的战略规划进行。只是很多企业（尤其国企）没有企业战略定位，所以IT规划难以参照。可能企业的上级已经定位了下级的目标，因此也必须考虑上级集团的考虑。
集团中成员企业可能还要考虑集团的IT规划与要求，并与其同步。
3）软件技术的考虑
这可以是一个大的问题，涉及面很广。
下面是要考虑的重点：
（1）你是使用通过软件技术平台自行开发？
（2）你是选择业务基础平台自行开发？
（3) 你是选择软件商与你共同开发？ 他提供业务技术平台，你提供需求，版本归你。
（有点软件外包的性质）
（4）你是选择成熟产品来应用？ 选择了软件商的产品也就选择了软件技术。
4）硬件技术
硬件（服务器）软件技术与软件的基础技术密切相关。你选择的软件技术平台是基于JAVA框架或微软Net框架，数据库是ORACLE、DB2、SYBASE、MS SQL SERVER等，就决定了操作系统是UNIX或WINDOWS，也这间接决定了选择硬件（服务器）的类型，小型机或PC服务器。
5）信息中心的定位
企业将信息中心如何定位，是维护系统并推广，还是有自行（二次）开发的任务，与上述软件技术选择也有关系。
自行开发或二次开发需要有专业的技术人员，包括：基础系统管理人员管理操作系统、备份数据、发布软件补丁，软件开发测试人员开发，理解业务的调研人员。
选择成就产品实施的企业，只需要基础系统管理人员、推广应用人员。
如果选择将所有服务外包给你选中的软件公司也是一种方式。这种方式可能也决定了信息中心只能是综合办公室或其它部门的一项管理职能。这种方式只决定了推广应用的难度及领导的重现程度。
6）专业人员如何获取
系统基础维护人员管理核心服务器硬件、操作系统、软件应用系统及数据库，进行数据备份与测试、恢复，责任重大。企业最有价值的IT资源是应用系统使用后保留的数据，万不可损失，否则信息中心的主任承担所有直接责任。所以选择好精通基础技术并有责任心的人员是一方面重要工作。
你选择的软件技术决定了此岗位需要有的技术类型，一个人虽然有可能精通UNIX+WINDOWS，ORACLE+DB2+SQLSERVER，JAVA+NET，但他的工资要求也会比信息中心的主任还要高。
2、谁来实现规划？
规划的目标是实现落地，否则只是一份报告，难以实现的规划就需要修订或分阶段推进。一般的规划原则都是“全面规划，分步实现，不断完善”。
1）、自行规划与开发与推广
自行规划、自行开发与推广当然是信息中心的责任了，因此信息中心必须人员完整，经费充足，同时下属机构也成立相应的推广机构进行配合。
此类信息中心的主任一般是信息相关专业人员，有过开发的经历，对末来充满开发成功的激情，还有开发成功后向同行企业进行推广的想法。如果开发成功，成立专门的小行业软件公司也是可能的。前几年出现的行业软件（如建文软件公司）有一些就是这样产生的，上次杭州会议出现的北纬30度公司可以算是。
本人选择软件商时也有此想法，只是保守一点。当时的想法是：利用金蝶EAS BOS平台开发行业解决方案，核心开发内容版权由我方所有，软件公司可以推广但利益共享，类似其“万科模式”。只是当时金蝶的推广模式没有明确及企业高层不重视，没有深入讨论。
通过参加多次信息化会议的了解，还有有很多企业有采用此种模式，汇总如下：
1）北纬30度公司的原型客户：中建一局发展，即原来的四公司。
2）水利水电集团下的某公司，选择北京的AWS平台进行开发。
3）{dy}批通过特级评价的鞍钢建设集团公司，自行使用VB+ASP 开发。
4）中铁25局 自行开发+选择专业软件。
5）中交四航局 自行开发+选择专业软件。
6）。。。
2）、第三方咨询公司规划+软件开发商
我们的选择是在国内比较大的软件商金蝶公司，符合上述的前三项要求。但第四项的行业经验可以说不够。我们考虑引入行业软件商与其共同开发。所以是：
通用管理软件商总承包 + 行业软件商分包的模式
3、如何组织保证？
1）如何使用企业领导层高度重视
信息化是“一把手工程”，
三、规划的实现
。。。。。等待继续
四、规划实现成果的评测
。。。。。等待继续
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建筑企业信息化包括管理活动信息化与生产过程自动化两方面，而管理过程信息化是使用信息技术改进企业员工参与的管理过程，涉及人的因素，因而变得复杂化，也正是本文关注点。
建筑施工企业大部分是项目驱动型组织，项目管理是核心，因此施工企业信息化建设的最终目标应该是建设一个集成的全项目生命周期管理的系统，所有的管理过程业务在系统中实现，包括：市场投标与客户管理、合同管理、范围变更管理、招标管理、供应商管理、机械设备管理、物资材料管理、工程进度管理、工程技术管理、质量安全环保管理、前期策划与竣工管理、工程档案管理。将来的工程总承包企业还包括：工程设计管理，及前期工程可行性研究、工程勘察测量等。
xx的建设阶段划分理论（“诺兰模型”），将信息化划分6个阶段。通过参加多次信息化建设相关的会议，发现多数企业处于部门级或项目级应用阶段。目前由于建设部进行新的资质认证，明确要求各级（特级、一级）资质的企业进行信息化建设，也驱动企业的信息化建设必然跨阶段进行。由于各个企业的信息化基础不同，可能实现的过程也差异很大。
施工企业IT规划是企业IT建设的纲领和向导，是各类信息系统设计和实施的前提和依据；企业IT规划的主要任务就是弄明白企业IT当下在哪里、将要到哪里去、为什么去、怎么去、以及怎样激励相关人和测评结果等一系列问题...不同的企业不同的需求，不一样的战略不一样的IT支撑策略...相同的是企业IT都有路线可遵循，企业IT{zj2}目的是成效！
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本期专题——“漫谈施工企业信息化规划”提纲
面对一片拥有草坪池塘水榭的花园，观望一座错落有致恢弘静谧的建筑庭院…我们不仅感叹它们都是如此精致、美丽和协调，也由衷的称赞建造者的独具匠心和鬼斧神工，可谁曾想最应收获赞誉的该是花园的规划者或建筑的设计者，他们才是这一切的幕后导演！
再看施工企业信息化建设，面对林林总总的系统，如OA、PM系统等，我们不仅疑问：
l 这些系统应沿着什么顺序建设？
l 施工企业信息化建设一般都涵盖哪些内容？
l 施工企业信息化建设的核心策略是什么？遵循什么原则？依据什么指导思想？
l 如何权衡施工企业信息化建设投入产出比？
l 施工企业信息化如何进行全过程管理？
l 如何设置企业的IT组织机构和岗位？
l ……
诸多疑问汇成一句话——怎么样才能做好施工企业信息化规划？作为一个主导或参与过您所在施工企业信息化的规划者或建设者，您一定会有不少的感触。
现请您围绕这个专题，结合自己的认识和企业实践，选择不同的角度，发表您的见解，形成文章并通过《现代项目经理人》这个载体与全国建筑圈内的同行进行交流和探讨。
