英国劳埃德银行：8万人的思想变革


价值管理实施中最为重要的是：让人们就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定 他们的行为 ， 最终决定公司的行为。 创立于1765年的英国劳埃德银行（LlyodsTSB）是英国四大清算银行之一，总行设在伦敦，在世界40多个国家和地区设有分行，雇员80000多人。通过实施价值管 理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，从1983年到2001年， 劳埃德银行的市值从 10 亿美元增长到了400亿美元。但成功还受益于另一个因素 ： 总裁领导下的公司价值管理行为的变革。

　　复兴的时刻劳埃德银行管理人员的观念转变源于1986年，当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上{zd0}、{zj1}影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。但是不论市场行情怎样，劳埃德银行的市场份额都微乎其微，根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。

　　可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词——“撤出”不断被挂 在嘴边：我们要撤出加利福尼亚，是吗？别人会怎么想？ 最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益成本，尽管市场具备增长潜力，但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终，劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖，一家日本银行支付了一笔金额不大的价款将其买下， 可是令人惊奇 的是-劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。这个有趣的现象说明了一个事实：尽管以股东价格为目标的管理不可避免要面对诸多困难，甚至要进行痛苦的抉择，但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气，将股东利益置于xx。例如：将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性-这造就了公司的复兴。

　　确定目标前劳埃德银行 Brian Pitman担任劳埃德银行董事长之后的{dy}项工作是召开董事会，他回忆道：那时， 我们有的只是慈母心肠，对股东要好，对全行员工要好，要成为遵纪守法的好公司。然而， 这些良好意愿对我们银行的业绩却 没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省：到底应该确 立哪些目标。经过讨论，董事会最终同意-应当建立一个 单一的管理目标，即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益 回报率作为业绩衡量指标 ，劳埃德银行决定力争达到扣除通胀因素（ 当时为 5%）之后的 10% 以上的权益回报率。

　　但是董事会成员， 一位来自于壳牌的高级主管认为，虽然权益回报是正确的指标 ， 但劳埃德银行却设置了错误的目 标。他建议 ， 与其将权益回报率与通胀挂钩 ， 不如将其与权 益成本-可能购买公司股票的投资者期望的年回报率- 做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及 运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以{zx1}的 学术理论工具 ， 开始着手计算首先是公司整体、继而是各个单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。

　　管理层吃惊地发现，不论采用何种计算工具，劳埃德银 行的权益成本总是在17% ~ 19% 之间的某个点上 ，{zh1}，股权成本被定为18%。这也意味着如果企业中有任何一项业务达不到税后 18% 以上的利润率 ，它就可能被列为特殊待遇对象。这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订，在计算 高级经理人员的薪酬时，劳埃德银行设定的最初标准是超过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是， 董事会不赞成这一做法。他们认为，这个指标未免太过容易。 在这期间，Brian Pitman见到了当时可口可乐公司的总裁 Roberto Goizueta。Goizueta总裁介绍了一种新的衡量指标：公司价值增加一倍所需的时间，可口可乐是三年。 Brian Pitman回国后将之作为一个奖金决定指标，报告给了高层管理团队。当时的普遍反应是：“你疯了吗？ 把我们和软饮料公司比 ？”Brian Pitman的回答是：“您的意思是说，银行业应 当比软饮料更富竞争力?”由此劳埃德银行进行了一项研究，考察各种行业的竞争环境。结果发现当时的金融服务业并不比软饮料更激烈；事实上，金融服务业排在名单的后端。最终，每一个人都同意在三年之内将市场价值增加 一倍-事实证明了劳埃德能够做到这一点。

　　这不仅仅令高级管理人员受益。劳埃德为整个组织设定了高业绩标准，在达到标准时，对他们进行奖励。当然指标是多种多样的。劳埃德通过它所能够控制的项目对他进行衡量，诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但是，不论指标如何，公司都要确保这是股东价值的一个有机组成部分。

　　真正的转变是观念上的转变在BrianPitman任职初期，他对劳埃德银行进行了一项全面分析，以确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损价值。Brian Pitman发现，很少的一部分公司业务创造了大部分的价值 ， 而一半以上的业务盈利都未能超过权益成本，继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了诸如加利福尼亚市场-其权益回报率为 8%，权益成本却是这个数字的两倍多。

　　这项分析同样使得劳埃德开始将重点越来越集中于英 国金融服务。尽管劳埃德的传统零售银行业务利润不是特别高，但劳埃德注意到了它的分支机构网络与客户关系所带来的渠道优势，因此劳埃德开始销售保险产品。开始是作为代理， 后来银行并购了一家名为 Abbey 人寿的保险公司，还并购了 Cheltenham&Gloucester，一家专门从事家庭抵押业务的建房互助协会，在这两项并购中，被并购方都依旧保留自己的品牌，只是通过劳埃德的分支机构销售产品。1995年与TSB的并购极大地扩充了劳埃德的分 销能力 ，继而增加了公司的价值。

　　不论是在内部还是外部，劳埃德银行的价值管理重构并非都一帆风顺、毫无阻力。采用价值创造哲学需要强有力的纪律。而一只眼睛盯着自己的奖金的人们，会想尽办法逃避以股东价值为基础的指标，并会试图采用别的、看 上去与价值相关的指标。而且，人们的信念是如此的难以 改变。在劳埃德银行的经历当中 ，曾经不得不放弃了将劳 埃德变为一家全球性的银行、为所有的人提供所有的服务 的念头。管理层承认更为正确的是缩减规模，而推出身负众望的诸如投资银行与外汇交易业务。

　　并不是每一个人都能如此迅速地看清问题。当公司所做的事情与大众的看法不一致时，转变观念就变得更为困难。你不能将一种理念强加于人，要在学习的过程中形成理念，先让人们认可这一目标值的重要性 ， 然后让他们应用自己的才华去深化认识。这一过程时常会伴有激烈的争论，事实上，发现分歧是达成一致的关键。没有分歧，人们只会简单统一，而不会对进程有真正的认识。

　　事实上，这是一项劳埃德银行的所有人都参与了的活动。深入公司内部，探寻何种产品创造价值是一项诱人的工作。尽管最初确定权益成本的工作也十分有趣-那位 用整个xx研究自己的公式的高级经理就是明证。劳埃德银行所有的人都潜心钻研学术资料，自学资本资产定价模 型来确定资本成本率等。

　　除了制订备选方案以外，这项措施同样会为业务部门带来{zg}水平的主动性与自主经营激励。由于要考虑备选方案如何影响价值创造，部门经理对战略制订变得越来越重视。这减少了高层经理战略强加于业务部门的情形，意味 着在战略的执行过程中更需要自我反思和警醒。毕竟，比起别人制订的战略，人们对于自己制 订的战略执行得更好。

　　价值管理实施中最为重要的是，让人们就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定 他们的行为 ， 最终决定公司的行为。你无须通过独裁的方式达到这一目的，你可以通过领导人们学习 ，向人们展示新的、关于如何为你们 的股东创造价值的观点。