当不下6家国际知名投资机构希望把6000万或者8000万美金投入到统一润滑油公司时，当某国际知名石油公司与之商讨合作时， 李嘉，这家民营企业的总经理却不知如何是好。他不得不谨慎考虑的问题是：外来资金能给本身带来什么样的好处？
“2004年统一确定的20亿元销售目标其实是最保守的估计。
“目前在与国际石油公司讨论合作的问题，由于商业要求我不能透露细节。我们并不排斥合作，已经请了安永会计事务所作审计。我们不能确定的是，外来投资要参与管理、要分享市场增长的成果，对于统一的发展是否必要。” 统一润滑油公司是北京的一家民营企业，最近两年声名鹊起。公众知道统一的名字更多来自电视广告：2003年该公司在央视开始做广告，开创了润滑油企业做广告的先例，并引发了其国内竞争对手——中石油、中石化的关注；2004年央视广告竞标中，三家激战。 有关资料显示，目前，中国润滑油的年需求量约为370万吨，其中国有企业的产销量为240万吨，大约占60％，以中石油、中石化为主；国外品牌70万吨，大约占20％；地方民营企业约占20％。 中国汽车市场的年销售增长率高达30％，车用润滑油行业正从专业消费领域快速走近普通消费者。车用润滑油的年需求量已经达到160万吨，其中，统一占了10％的市场份额。 核心竞争力 李嘉认为，润滑油市场的核心竞争力是“基于控制成本对市场快速反应”。而统一自身已经具备了最快速的反应能力。 “我们在这个行业里{dy}个上了ＥＲＰ，而且是上了ＳＡＰ的ＳＲ3系统，花了1000多万。” 从2002年12月9日签约到2003年5月8日，5个月的实施，ＳＡＰ的ＳＲ3系统在统一润滑油正式上线。数据的统一和精准集成立刻为统一润滑油控制成本和制定价格政策带来了近乎戏剧性的效果。首先受益的是生产计划部门和仓库，统一润滑油的库存计划已经从原来的10天降低到了3天左右，“这意味着资金周转速度加快，每{yt}就多出60万人民币可供周转。有{zd1}的成本，我们花得起钱。” 从3月15日开始，统一将部署3．15升级活动，即原材料全都采用国外进口。李嘉认为，虽然这将提高产品成本，但是xx润滑油的利润更高。 统一石化“2004年工作规划会议” 日前悄然召开，李嘉部署了该公司2004年度的企业发展战略：“那就是要做xx润滑油专业制造商，做成国内润滑油市场的{dy}品牌。” 2004年，统一要将ＣＣ、ＳＤ级别的低端产品比例下降至产品销售的3％以下，ＣＦ－4、ＳＧ以上级别的xx产品要全面提升产品占有比重。 李嘉不承认国外采购是因为国内采购上统一不如长城、昆仑有来自大后方中石油、中石化的支援，但是xx产品都要进口原料的事实无形中扯平了统一与长城、昆仑的采购成本，更何况，“统一的ＥＲＰ管理以及大量的销售能把成本分摊到{zd1}。” “润滑油行业的利润是业内约定的秘密，但是可以肯定我们的现金流很好，2003年统一在央视扔下6000万元的广告费，2004年将继续在央视投入9000多万元。2004年我们将投入1．2亿元用于宣传、促销和传播润滑油知识；这些统统算进去，统一的广告支出也仅仅占销售额的6％左右。” 统一不缺钱，而且统一处于润滑油这样一个需求自然增长速度高达30％的行业，在全国4500多家杂乱无章的生产企业中，统一又率先以广告攻势拉动了品牌知名度，这让李嘉在面对外来资本的诱惑时感觉游刃有余。 21369计划 统一要做国内车用润滑油市场的{dy}早已是尽人皆知的事情。2004年央视广告招标结果公布，李嘉得知昆仑、长城等对手都有着巨大的推广投入、广告大战不可避免的时候，心中窃喜：他们给润滑油做广告的时候，我做终端销售网络。 “中国润滑油市场处于供不应求的状态，不仅仅是统一，包括长城、昆仑，不是卖不出货，而是等着供货。”李嘉认为，仅仅有广告轰炸，销售终端购买不到产品，那广告就是白做。 “我们认为经销商是一种资源。如果说央视宣传是空军，那么我们经销网点就是强大的陆军。至2002年年底，统一石化拥有一级经销商1300家，二级经销商13000家，在全国范围内初步建成两级经销商网络，偏远如西藏的日喀则、海南的三亚都有统一石化的经销商。” 按照各项销售数字目标，统一将2004年的规划简称为“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家 ，完成9家整车场的装车用油配套工作。 从2002年起，统一建立并实施ＥＲＰ系统彻底解决企业内信息传递的瓶颈，实现数据共享，理顺提高工作效率的渠道，有订单但无法完成生产的事情现在见不到了；统一投资24万元从加拿大购买仪器用于倾点测试，使原来需要2个小时的工序变成了8分钟；从美国购入调和脉冲技术，调和1000吨油的时间从原来的18个小时缩短到9个小时。 统一石化在2004年将展开企业的战略扩张：设计年产5万吨的无锡工厂将在6月底以前投产，另一家为东风汽车公司配套的襄樊工厂也将在年底前投产。 统一要做的是让消费者无论在哪里都可以买到统一的产品。 有业内人士说，分属中国石油集团公司和中国石化集团公司的昆仑、长城两家公司预计不会对统一构成大的阻力。由于两大集团在润滑油重组中没能解决体制、营销观念、品牌等一系列问题，所以效益并没有多大起色，昆仑润滑油公司已是连续三年亏损，而长城润滑油公司去年也只有区区四百多万元的利润。 更大的阻力来自于壳牌、埃克森美孚、英国ＢＰ等跨国集团。在北京、上海、广州等一线城市，洋品牌的市场占有率名列{dy}。但是统一在市县级城市的渗透能力略胜一筹。“这些跨国大公司要渗透到各个区域起码要3－5年的时间，等他们了解了国内的经销商，好的经销商早已经被统一笼络旗下。” “这个行业有一个行规：一个经销商要同时做几个品牌就很难获得厂家的支持，统一抢先一步把当地好的经销商笼络旗下，后来者再做难度就会加大。” ＯＥＭ市场的裙带圈套 在润滑油行业内流传这样的笑谈：长城、昆仑的经理们，以前申请一个项目的经费，决策需要数月，自从央视广告投标中与统一争夺{dy}开始，只要在报告上注明统一也在采取这样的行动，经费立马就会拨下来。 很显然，统一已经强大到让对手不安，不过李嘉所自恃的统一在营销机制、分配机制、工作效率上更具灵活性的优势也随着中石油中石化的觉醒逐渐受到挑战。如果再加上美孚、壳牌等洋品牌在中国市场的根深蒂固，统一的难度可想而知。 在统一瞄准的xx润滑油市场上，跨国巨头们已经或多或少地取得了优势，而且这些高手目前正在中国市场实施着更深层次的图谋，力图以最微妙的方式整饬处于混乱纷争状态的中国润滑油市场。“对中国8个城市1600人的调查显示，在听到润滑油后有36％的人{dy}个想到的品牌是壳牌。” 壳牌（中国）有限公司商务润滑油总经理邝子钊说。 在这种国内企业强大的广告威胁之下，跨国公司们的选择不是正面迎战，而是避其锋芒以己之长攻敌之短。他们既没有大幅度跟进统一、昆仑的电视广告，也没有降低价格，而是采取了最为务实的方法——终端促销。邝子钊说，“我们的油可能贵一点，但我们会在进行促销活动的时候回报给消费者，而不愿意把油卖得便宜些靠打价格战来吸引顾客，以致市场陷入混乱。” 对统一的另外一个挑战，就是如何突破ＯＥＭ市场的裙带圈套。目前的润滑油ＯＥＭ市场裙带关系成了一道独特的风景，德国大众汽车用的是德国福斯的润滑油；韩国现代汽车用的是韩国ＳＫ润滑油，日本丰田汽车用的是日本初光的润滑油…… 尽管统一石化ＯＥＭ处长期以来致力于与汽车生产厂商以及设备制造厂商的沟通合作，从2002年起，统一润滑油开始使用与美孚、壳牌xx相同的原材料和添加剂，陆续通过奔驰、宝马、保时捷等整车厂的xx认可，但是推荐使用并不等于选择。 “许多汽车厂商和润滑油企业在全球范围内合作已经长达五六十年，对彼此的质量、信誉都已经十分了解，付款方式也十分灵活，可以使企业获得更多的周转资金。除非有特殊情况发生，汽车集团一般不会改变润滑油等重要零部件配套厂商的”，一家汽车公司的员工如是说。 很显然，突破ＯＥＭ市场的裙带圈套是统一的一大难题，不实现这一突破，将严重影响统一的扩张计划。 |
