转载：北大纵横特色的合伙人制度

-----摘自《北大纵横研究》(年内出版)第七章
 

进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合伙人制度接轨程度{zg}，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。
然而，中国有中国特色的法律体系，中国有中国特色的文化土壤，合伙人制度进入中国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合伙人。北大纵横在2003年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。
公众大多知道，法律事务所和会计师事务师都是合伙人制度的，合伙人依合股股份大小成为大股东小股东，并依股份比例从年度的收益中分红，相应地，作为合伙人也承当经营方面的法律责任。不论中外，只要叫合伙人，就是有股份的，不论是全球合伙人、区域合伙人还是子公司的合伙人，只要是合伙，就有股份，就可以享受股权以及股权带来的分红（当然是指公司赚钱），但是，如果一家公司没有股权分红呢？
本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收到经营队伍中来。
北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会xx股份的分配和购买以及转让，而将xx焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。
北大纵横的战略目标是：在2016年成为国际{yl}的管理咨询机构。在2010年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：2016年至少800名合伙人，其中2010年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此前10年的总量。  
北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、xx合伙人之类，现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩{zg}的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人xx一样。
北大纵横对合伙人的要求是：
北大纵横合伙人需要了解公司咨询业务的全部领域，熟悉2－3个领域，精通1－2个领域，了解项目管理理论和方法，熟悉咨询项目的管理要点和基本方法，能够在技术上给予项目组较好的指导。全面了解咨询需求提出的背景，全面掌握项目方案的设计结构、时间计划、重点难点。
     北大纵横合伙人应具有聚焦某个领域的韧劲，深度挖掘出相关的客户资源,在企业界有大量的朋友，有稳定的客户来源；
     北大纵横合伙人能够在与客户的交流中深入把握客户需求的深层原因、决策人、决策程序、预算、启动时间等关键因素。
     北大纵横合伙人应该社会交往广泛，在某些行业领域拥有较多朋友或者一定的政府关系,与外部机构或合作伙伴有稳定的、长期的合作关系,外部交流多，积极参与外部相关管理论坛、沙龙等活动；北大纵横合伙人能够在所参与的管理、研究或专项工作中克尽职守。经常思考公司发展和管理问题，对公司管理上的问题不断提出意见、进行判断的问题提出充分的理由，并进行明确的表态，能够积极向公司举荐人才。
     具体而言，北大纵横合伙的资格要求包括：
1、管理相关专业硕士以上学历
2、五年以上企业相关工作经验和一定的管理经验，大中型企业担任过高层管理职务者优先
3、掌握现代企业管理理论知识，精通某一职能或几个管理方向理论与实践知识
4、熟悉计算机及网络操作，精通各种xxxx
5、诚实守信，言必行，对于自己所承诺的事情全力以赴，不因个人利益而放弃责任或推卸责任。
6、遵守咨询师的职业道德，对于客户、公司的利益高度负责并全力以赴。
7、能够在所参与的管理、研究或专项工作中克尽职守
8、能以英语为工作语言者佳。
     从北大纵横的合伙人要求及资格要求可以看出，其期望的合伙人来源包括：经验丰富的咨询顾问；大中型企业中经验丰富的中高层管理人员；社会关系广泛特别是在企业界资源广泛的对管理咨询有兴趣的人士，包括培训专家、有社团工作背景的管理专家和学术专家等。也就是说，合伙人可以是管理咨询专家也可以不是咨询专家，不论是从公司经营管理角度、市场营销角度还是管理研究角度，只要能够帮助北大纵横快速发展，认同北大纵横发展理念，就可以成为北大纵横的合伙人。
北大纵横的合伙人侧重于能力要求，学位和工作年份相比来说都不是硬性要求，需要注意的是，北大纵横对合伙人的电脑操作和外语能力有一定要求或有期望，显示出北大纵横在未来将可能走向全球化和IT咨询甚至管理外包的方向。
笔者在访问北大纵横的{lx}王璞时，他谈到北大纵横做大做强的发展策略，中国管理咨询业经过十多年的市场洗礼，市场总额已有百亿之多，仅有一家咨询机构占有1%的市场份额，能占有市场0.1%以上的管理咨询机构数量也非常少，百亿市场由上万家机构来分配，这是不正常的，北大纵横的合伙人制度、企业文化和品牌建设均已规范化，此前能够团结一百名合伙人共事，那么在将来就一定能够团队几百名甚至几千名合伙人一起合作共事。
据说，不当董事长、不当总裁、不要任何签字权的北大纵横创始人王璞曾说过一段话，中国现有以万计的管理咨询机构，企业找一个自己需要的管理咨询公司多难啊，但等到北大纵横发展到几千名合伙人时，企业只要找到北大纵横就可以了，几千名合伙人中总有几个是企业所需要（匹配）的吧？
北大纵横仍有董事会，但董事会的职权也转移到了合伙人大会和六个管理委员会，常规企业的“董事会领导下的总裁负责制”在北大纵横xx废除掉了。重大决策事务全部由合伙人大会决定，无论是创始人还是高级合伙人还是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。
王璞是北大纵横的{lx}，为了将北大纵横做大做强，他说服股东们放弃股权分红（包括他自己20%的股权），不当董事长，而推选张峰女士担任董事长，2009年，他宣布辞去总裁职务，并取消这一岗位，原总裁职权由六个管理委员会承担，从此以后，他在经营管理上有什么想法，他就要说服相关管理委员会采纳，采用这么一个民主决策而不是总裁独裁的治理模式，这样做，效率没有独裁高，但实现了公司的平等和民主治理。王璞目前实际上是以北大纵横的精神{lx}角色在影响合伙人大会和各管理委员会的决策。
曾有位xx的上市公司老总说过一句话，做企业要么是财聚人散要么是财散人聚。北大纵横采用的就是财散人聚的方法，股东放弃股权分红，公司在项目管理中仅提取10%的营收用于行政运作，各管理委员会的主任委员、委员和各咨询中心的总经理均没有职务工资，除去税率，咨询项目组可以运用分配高达80%--85%的项目收入。合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员的收入就可以高于国内众多的咨询机构同等职位。笔者在北大纵横北京和上海办公室访问了二十多名合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员，几乎所有人对此利益分配方案都是满意的。
作为知识型人才，合伙人对公司的行政管理制度不可能全部{bfb}认同，但修订之后的合伙人工作制度在尽可能xx行政管理制度对合伙人的负面影响：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的事情。这个基本的工作任务是：“每个月完成10分的工作任务。”在报刊上发表论文或采访文章为1-3分，参与管理咨询业和企业界的论坛等社会活动为活动1-3分，签署的咨询合伙每回款1万元为1分，在公司的网站上建立博客并发展文章每个月1分，向公司推荐新人合伙人为10分，推荐顾问为1分。
纵观北大纵横的合伙人制度，可以用以下词语来形容：“这是一个学自麦肯锡等国际咨询机构但具有鲜明中国特色、成效明显但其他机构无法学习复制因此可以说是空前绝后的一个合伙人制度”。
合伙人制度是泊来品，但经北大纵横这么一演绎，加入中国特色元素，就和国际咨询界的合伙人制度有所差异了。这一制度成效是非常明显的，北大纵横的合伙人总人数高居中国本土管理咨询业榜首就是明证，但在公司法柜架中上实施这么一个类似于非赢利机构的管理模式，显然是无法复制和推广的，因此，北大纵横合伙人制度不仅是前无先例的也注定是后无随者的------北大纵横整出个空前绝后的模式出来了。其中最关键之处，就是在公司中具有强大影响力的王璞说服了股东们将目标指向做一个具有强大竞争力和国际影响力的大型咨询企业，在此理念下，合伙人团队将咨询工作和公司经营当成一项伟大的事业，也就在在意区区股权红利了。
 

我在纵横做过，在01年就与王璞有很多共识，也看着它发展。北大纵横确实比国内其他咨询公司强许多，这决不是吹的，华夏基石的彭剑峰口才比王璞强，但是公司管理差许多，基本不在一个层面；北大纵横能做大做强关键在于实行了组织化管理，制度面前人人平等，作业流程化，流程制度度化，真正做到王璞自己不干预日常管理，公司照常进行。国内其他咨询公司大多数是以能人为主的个人化管理，虽然在向企业兜售组织化管理，但是自己从没有真正去做，去体会到组织化管理的精髓，属于马 列 主义手电筒永远照别人，不照自己，重形式不重本质；王璞除了早年忙着为公司打单，05年后几乎不再参与打单，注重自身管理研究和创新，以前每半年修订一次制度流程，以适应发展需要。

但是要注意：王璞是公司实际控制人，决不是靠{lx}的风采和精神驾驭公司的，核心还在公司治理结构，也就是说：无论发生什么激变，他都能控制住公司，决定所有人的去留，表面的他不担任董事长、总裁，合伙人自治都是形式，这就是王璞的精妙之处，国内其他企业连这种形式与实质分离的美誉度与实际控制结合公司管理还没有学会和应用呢。

虽然王璞的口才不如彭剑峰、李肃好，从业资历不如赵民长，但综合的管理能力、自我管理能力和心胸是国内咨询公司{dy}。我还是比较佩服王璞，虽然我的价值观、志向与他不xx相同。

引用 cfangel 发表于 2010-6-4 9:52:29 的话：
1、纵横貌似创新合伙人制，但是实际上合伙人并没有享受到企业拥有者的待遇。合伙人只是公司的大SALES，和普通企业的销售人员有什么区别，底薪少，靠提成，公司只提供品牌支撑和客户信息，注意不是客户资源，项……

王璞的成功在于他很明确把自己定位于领导，他不做与下属的博弈对象，做领导就是主要制定机制，用机制整合资源，让大家在机制中取得成功，这样大家都成功了，他领导下的事业就发展壮大了。这种做领导来xx企业发展，在大多数企业的一把手中都没做到，他们习惯于参合到具体事务中，显示自己的伟大光荣正确，实际上是既当运动员、又当裁判员、又当规则制定者，他永远正确，在不公平的博弈中，他永远是{zj0}得利者，下属的不到希望的成功和利益回报，一旦有些能力就会离开，绝大多数咨询公司都是这样做的。这就是组织化管理与个人化管理的根本差异和区别。

要想推动企业真正脱胎换骨的发展，就必须要引导一把手真正转变成领导，即游戏规则制定者、精神{lx}，让下属都能成功，才能驾驭得住比自己更优秀的人才，曹操、刘备、刘邦都是楷模。我现在在企业里就是在做引导一把手真正转变成领导，引导下所属公司总经理转变成领导的工作，虽然难度很大，2年期间成果显著。

引用 herry007 发表于 2010-6-4 11:45:24 的话：
引用 cfangel 发表于 2010-6-4 9:52:29 的话：1、纵横貌似创新合伙人制，但是实际上合伙人并没有享受到企业拥有者的待遇。合伙人只是公司的大SALES，和普通企业的销售人员有什么区……

同意你关于王璞定位于领导的判断，但是王璞的这一定位绝非他具有先见之明，而是在与其他合伙人的博弈中感悟出来的，早先是他与下属博弈，但是由于他特殊的地位，会成为众多下属群起而攻的对象，但是一旦他退出博弈，而是让下属相互博弈，就可以从容掌控全局。

古今中外的历史中这样的例子比比皆是，凯瑟琳德美迪奇坐看三亨利相斗，乾隆静观和珅刘墉纪晓岚互掐，以及我们的伟大{lx}毛发动的文化大革命，皆为代表。你可以把它说成是建立机制或管理的手段，但其实这也是一种帝王之术。运用恰当可以令你获得xx的成功，正如伟大{lx}毛所发出的感叹：“……与人奋斗，其乐无穷……”