上世纪五十年代，丰田诞生了TPS (Toyota Production System)生产模式，1973年秋，爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——{dy}次石油危机。资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到巨大冲击。第二年，日本经济出现了零增长的局面，整个产业界苦不堪言，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。人们说：“丰田这个企业一定有一种抗拒风险的强有力的方法。”日本企业开始向丰田汽车公司学习，引进并采用了丰田生产方式。有人说，日本企业克服了石油危机，正是有赖于丰田生产方式的应用。20世纪80年代，丰田生产方式传播到了全世界，帮助很多汽车生产厂家提高了经营业绩，包括美国通用汽车公司在内的许多{yl}企业均受益匪浅。丰田成为人们竞相学习、研究的对象，经过半个世纪的不断探索与实践，不断充实、发展、完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系，通常称之为精益生产方式。
    目前，精益生产方式成为全球最xx、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。它的基本理念是通过查找和xx生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。”
    最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。

    理论框架

    精益生产理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
    “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，{zd0}限度地使顾客满意。精益生产的目标被形象的描述为“在适当的时间（或{dy}时间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。精益生产的原则使公司可以按需求交货，使库存最小化，尽可能多培养使用掌握多门技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方。精益生产的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。
    精益生产的“两大支柱”——Just-In-Time（准时化）和自     化。
    准时化:就是在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。准时化能够灵活地适应市场需求变化，从经济性和适应性两个方面保证公司整体利润的不断提高。
    自働化:在丰田的生产方式当中，必须xx是带人字旁的自働化。“人” 字旁的“亻” 字代表了一种独特理念，即“具有人类判断力的自动化” 的思想。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，设备具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施。同时现场人员会从自己参加的改善工作的成果中得到满足，体现了对人性的尊重。
    “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②xx一切浪费。精益生产认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断xx。③连续改善(Continuous   Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以xx浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、{jj0}的产品质量和很大的生产柔性；在生产组织上，不是强调过细的分工，而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。综合集成并不局限于生产过程本身，还包括重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。

    优越性

    精益生产方式与以欧美为代表的大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢？
    以美国福特汽车公司为代表的大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应20 世纪初到二战之前美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的xx品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司xx的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性通过实践总结，主要表现在以下几个方面：
    所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；
    新产品开发周期——可减至l／2 或2/3；
    生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
    工厂占用空间——可减至采用大量生产方式工厂的1/2;
    成品库存——可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；
    产品质量——可提高3 倍。

    管理思想

    精益生产与大批量生产方式管理思想的比较，有什么不同？
    精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。与传统的大批量生产方式相比：
    （1）优化范围不同
    大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
    精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
    （2）对待库存的态度不同
    大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
    精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
    （3）业务控制观不同
    传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
    精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
    （4）质量观不同
    传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
    精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的{jd1}可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过xx产生质量问题的生产环节来“xx一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
    （5）对人的态度不同
    大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
    精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
    此外，精益生产还反映了在重复性生产过程中的管理思想，其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流（Flow），杜绝超量生产，xx无效劳动与浪费，充分、有效地利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现{zd0}产出的目的。