我不知道有哪些小朋友想去麦肯锡，我身边有个博士小朋友，从大一开始就充满了对于麦肯锡的向往。好久没有联系了，写个笔记来缅怀下博士小盆友。
    麦肯锡办法——思考问题：1以事实为基础 2严格的结构化 3以假设为导向
    事实这个事情不用解释了，很重要，很重要——但是我可以根据事实说，95.3%的人远远没有达到重视他的一个地步。
    结构化这个有些麻烦：就是MECE(mee-see)，我笑称为投影办法，想想那么复杂的一个零部件，大学的时候是不是被你投成了三个独立的，xx没有遗漏的三个白图——那么悲惨的机械制图课啊啊。
    是的，MECE就是 相互独立，xx穷尽（所有复杂的东西都是简单事物的投影——忘了谁说的了，哪位知道告诉我，如果实在找不到，就算是童言无忌咯）。
    比如说如何增加Acme widget的销售额，那么你就要想出几点建议来，记住相互独立，xx穷尽：
    {dy}：改变饰品给零售商的模式
    第二：改善针对消费者的饰品的市场营销方式
    第三：降低成本
    好的，你看到了，每一课逻辑树的叶子为2-5，当然{zh0}为三，每一个叶子互相独立，xx穷尽——也就是不重不漏（这个我知道，是教小朋友组合排列老师老讲的一句话！）
    如果你想加第四个：调整生产程序，那么你应该问下自己为什么？

    如果你还想加一个：重新调整生产程序来使质量提高，那么看一看他是否和其他的相互独立：    不，他是应该在改善针对消费者的饰品的市场营销方式里面。
    如果你想加一个重新调整生产程序来降低价格，那么他是在降低成本底下。
    现在清楚了：这并不是一个能加入的问题，重叠意味着思维混乱，相互依赖意味着事务不清晰。
    当然会有两难的局面，教给你一个办法：其他类，这是一个很充满诱惑的类别，但是记住不要把他放在首层逻辑树上，因为这样不伦不类，并且会出现很大的障碍——多动些脑子吧，多几个出类拔萃的点子，清楚一些，想得透彻一些。
   假设导向这个是最难说清楚的：{dy}要define假设 第二要generate假设 第三要test假设。
   {dy}的意思就是define的意思，是圈定假设，这个和fine这个词根有关太复杂了，你记住就好,本质含义就是在开始之前找到办法。比如你要去吃一次川菜，那么你头脑里面可能现有这样的假设：下楼往南直走500米，十字路口左转走100米，左手边即是。是的，这就是你的一个假设。
   如同前面我们说到的Acme widget的增加销售额的三个首层假设一样，我们定义了这样的假设，假设并不是一个空中楼阁——恰恰相反，他是事实和结构的产物，但是记住这仅仅是一个假设，并不是一个答案。这也就是怎么样去创xxxx设（generate ），他只是一个用来驳斥和证明的理论，但绝不是答案，也不要把你所有的行为作为求解的一次又一次练习。当创xx设时候，事实成为了一个我们必然要做的事情，而结构则千变万化的反应了你的思维能力和科学程度。收集事实并不是要求一下子就得到全部的信息，只要有个整体认识和感觉就好——有足够的全面了解就可以，包括翻阅一些该行业的出版物和浏览该行业的网站都是很好的方法。有了信息还是不够的，结构化的开始是以把问题分成关键驱动因素来进行的分析的。
   假如你的公司的利润受到天气的影响特别大，那么天气就是关键驱动因素。那么假设Acme认定销售队伍，营销策略，成本控制是关键因素，那么就有了上面的几点假设。比如，有了关于销售策略的假设，那么销售策略中的问题有那些呢？应该有销售队伍的组织，那销售队伍的组织里面又有那些呢？可能有团队的组成结构，包括组成原则是以地区作为划分原则还是以顾客类型来划分。我们有了这些也就有了一棵问题树。
   这一步好像不难，难的是下一步：检验假设,这个检验是虚拟的，更多是一个团队的检验，是头脑风暴，是百家xx，是百花齐放：如果我们改变下怎么样？如果我们推进这个方案如何？从这个角度看如何等等。（这个很难，有机会详细说）。
   
   当然有了这几个并不表示着，你就可以可以昂首阔步了。制定步骤成为了麦肯锡方法——解决问题的制胜法宝。
       {dy}问题不会永远是问题或者你的问题并不会永远是那个问题。比如当你去诊所告诉大夫：我嗓子疼，我鼻塞，头疼。医生怎么样做？他不会相信你的看法的，他会自己判断——在《扪心问诊》里面有句话：只有我们的服务是指责用户不对而获得用户对我们的信赖的。就像某公司请麦肯锡的小盆友去评估扩张和盈利模式，麦肯锡的小朋友左顾右盼的溜达了几圈之后说：你们所做的并不应该是怎么去扩张或者和扩张任何相关的事情。你们要做的事情是关闭或者卖掉，否则会一直的赔钱。相同的，头疼可能是脊椎神经受到压迫的一种表现。当你发现当情况和你问题出现了一个很大差距的时候，你应该去问你的老板或者客户你的问题究竟是什么？什么是我们的任务？用户要的不是任务和问题无论那种形式的，用户要得只是最终的状态——赚钱或其他。如果你有资料、数据以及最终成果的一个承诺的信心，你已经尽到了根据客户{zj0}利益行事的责任。
        第二就是不要重新发明轮子，而应该使用框架。这一点麦肯锡有很多的成型的框架——我称之为网一样的东西，这也就是xxx说纲举目张的关系的载体和实例化。比如增值分析，商业流程重造，产品——市场扫描，作用力分析。我们姑且以作用力分析来说明：他分为供应商，顾客，竞争对手和可替代产品，我们把这四个方面全部列出来，然后逐渐分析其对于设计，生产，分销，销售以及产品服务带来的重大影响。这种分析方式会很快的给出你一个清晰的行业竞争认识，说对了！前面就是迈克尔·波特（向迈克尔·波特鞠躬）的竞争力模型——供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力的稍稍变形，只是少了一种潜在竞争力的因素。框架的作用是使得各种零散的原始数据有条理，高效率的放入到一个科学的，可执行，清晰的流程中，流程的尽头则是我们的目的。框架提供了给我们一个使得我们集中我们精力的方案以及共通沟通的方式。
        第三每一个客户都是{dywe}的。任何问题都没有现成的答案。即使是从一个问题到令一个问题，工具是一样的，但是你还是要使用他。就像你如果只拥有一个锤子，那么任何问题必须是一颗钉子一样，如果你不能灵活充分的使用你的工具，你就会发现问题的多样性和复杂性。相反的话，情况就会好很多，但是我要提醒的还是要使用同一把锤子，但是不要认为问题是一样的，不要一刀切，要有勇气去检验你最初的假设是否是真实的——这是最重要的一种回归，即使你的假设是真实的，也要费力气来证明才行的，到了后来你会发现这都是值得的。并且这种回归会使得你得到一些别的东西，这些才是无价的。
        第四不要用事实来适应你的假设。无论事实数据怎么样的不合理也不要进行删减增加来用以适应你的假设。我们时时刻刻要避免的一种诱惑就是把最初你的假设视为答案，而把解决问题的过程视为一种证明你最初假设的练习，这是恰恰相反的一种操作，但是极具诱惑，越是聪明的人越是对他的xxx越弱。要保持一种有弹性的思维方式，不要让一种强有力的假设变成僵化头脑的一种借口。无论你的假设如何深刻，如何出色如何接近本质，你一定要做好准备接受你错了的现实，如果这是现实，那么就一定要回归和调整，这只会让你的假设变得更棒。其实一个很小的测验就可以让你知道你是否犯了错误，在连续不断地信息收集和分析中停下来，问一问自己最近一段时间收集的数据与信息使得你学到了什么？是否这些信息和数据和信息有效的匹配契合了呢？如果不适应，是否能改变你最初的假设呢？
        第五确保你的解决方法适应你的客户。这是一个必要条件，也就是如果否，那么一定没有结果。不管是多么的确定，无论多大的利润，只要你的办法不适合你的客户，那么一切都是没有意义的。首先要做的事情就是确定企业的弱势和优势，那些是管理层可以做的，哪些是管理层不能做的。相信我这非常重要——战略规划必须依赖于战术实现，这一点会在下次的《新定位》里面着重提到，当然科特的《权力影响力》会从不同的角度说明这个事情，但是相信我，这很重要。当学术上理想的模型遇到现实的商业事实时，一般商业事实会获得胜利，因为现实中充满了长长短短的人以及有缺憾和局限的人而不是确定的无感情没有任何独特性的数字。
        第六有时候你要知道答案是自己过来找你的。当你陷入一堆无所适从的混乱的时候，你想得不应该是怎么样最快的得出结论，而是如何按部就班，气定神闲的等待来找你的。比如，当你在某一个地方，银行的主管要求你把后勤的预算降低30％，而你恰恰对于这个银行业务一无所知，甚至说，你的业务接口人对你的咨询服务持着非常不友好甚至敌对的状态，她所持的语气也许是这样的（姑且让我猜下）：要么你会提出一些我们不同意的观点，要么你就会告诉我们一些我们已经知道的事情，我知道你在这里的原因，你也确实在这方面努力，但是说实话，从我的角度来看，你所做的仅仅是浪费我的时间当然同时也会搭进你的时间。的确，你对目前的状况一头混乱，但是即使这样，你从这个傲慢的白领的资料里面你可能会惊奇的发现某个项目的实际上有80％的成本，但是却之产出20%。实际上的问题变得异常简单，你很容易的就预算就会降低40％。