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大型企业管理软件应用失败的教训

 

来自: 中国企业管理信息网

 

决定大型企业管理系统建设成败主要有3个因素：

1． 企业决策层是否明白自己真正需要什么样的大型管理软件

大型企业管理软件实际上就是企业管理信息系统，其实处是落在管理上。而许多企业在购买大型企业管理软件时，就是让软件开发商在半天、{yt}之内将软件演示一遍，然后决定买还是不买。一套大型企业管理软件往往大到有上千个屏幕，在{yt}或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己的企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己企业？当然，企业在实施大型管理软件之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是大型企业管理软件应用失败的一个重要原因。

2． 企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。

一个大型企业管理软件通常都有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用大型企业管理软件之前，就应清楚地意识到即将应用的大型企业管理软件将会对自己的原有的管理思想和管理模式产生冲击。

在实施大型企业管理软件过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整，包括对业务流程的的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。

一个新的管理软件系统是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对管理软件将要产生的冲突可能包括：竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定；每个人的工作职责的重新改变及怎样完成自己工作方式的改变等。这些改变会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。

3． 企业决策层是否真正明白对职工培训的内容及其意义

这就是大型企业管理软件应用过程中人的因素，在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，人可以根据数据作判断。大型企业管理软件应用失败的很多原因是没有把人和计算机有机的结合起来。大型企业管理软件应用的是其管理思想，而不仅仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用大型企业管理软件时，只是将原来的手工数据处理变成计算机处理，业务处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多数业务人员用起计算机后，对待工作的认识还是以前沿袭的那一套，整个工作流程没有按照现代管理思想去改造，大型企业管理软件应用也失去意义。实施大型管理软件的同时也是对人的一次大改革和人员素质的培训与提高，如果在系统应用过程中不将人和计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理的同时，对企业员工进行培训，培训的内容是教他们了解那些名目繁多的屏幕功能和操作，培训结果只是教会用户操作技能，而不能掌稳软件中所包含的先进管理思想，不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。业务人员在软件流程中的作用没有充分体现出来，操作者的责任心和对待数据的态度不认真将会使管理软件的信息流质量大打折扣。不是因为有了计算机，就可以使人的工作量减轻，或进行裁员，从而获得更高的利润。使用计算机的目的是使人的作用发挥更大，生产效率得到真正提高。

大型企业管理软件应用的失败大多是在上述三个方面出了问题，主要原因也就是在大型企业管理软件和企业之间缺乏一个环节，这就是对大型企业管理软件应用的咨询工作。企业在实施企业管理软件前进行专家咨询，实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。在国外，任何一家企业在实施大型企业管理软件之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程进行重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不xx是手把手的操作技能培训。在企业管理软件实施过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重组和监督软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿意将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于大型企业管理软件系统的成功应用。