首先我想说，历史的经验值得注意：20世纪80年代中期至90年代末，国内的舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱渠道策略是中国企业制胜的根本利器。格力、海尔、美的、联想、纳爱斯、娃哈哈、等等中国企业的成功，无不是与它们极善于经营销售渠道有直接关系。就连最受我们尊敬的华为公司的成功，最初也是得益于销售渠道，它曾在上世纪九十年代与国内各省市电信公司的下属劳动服务公司合作（垄断之举），一举奠定了其在国内市场的霸主地位，它的这一行为曾一度让思科、爱立信等大呼“不公”。

我们现在谈的是招商，招商的另一种说法就是建设销售渠道，而要想建设好销售渠道，首先应该对销售渠道进行有效规划，所谓谋定而后动。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，为什么有的企业的产品畅销不衰，因而企业越做越大，有的企业的产品滞销积压，因而企业要死不活或销声匿迹了呢？原因就在于，前一种企业找对了销售渠道模式，并且十分善于调动渠道商的销售积极性，后一种企业没有找对销售渠道模式，并且不善于调动渠道商的销售积极性。

1998年，象王的老板黄进抱着“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”的想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择的是地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场。然而，在大陆洗涤用品渠道领域，弱小品牌通过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”的销售政策。这一模式如果操作不当，很容易陷入泥沼。黄老板因此就交了一大笔“学费”。他采用这一渠道模式仅仅几个月，便出了xx烦：渠道压款数额庞大，呆帐越来越多。比如，内蒙的一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到的答复是：“很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？” 黄老板问：那什么时候可以付款？经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。

黄老板在大陆市场初战失利之后，曾想到直接向目标市场的零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但零售终端也普遍实行的是先货后款、到期结账的政策，而且进店费、录码费、促销费、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“无论如何难于承受”。除此之外，象王的产品包括洗涤剂、洗涤整烫设备及洗涤系列原材料，这些产品在零售终端难于集中呈现，加上象王一直倡导的是“绿色环保干洗”的理念，这一理念在零售终端如何向消费者宣导，如何让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑的结果是，不进零售终端。

到后来（2002年），黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，{dy}间“象王洗得好”专卖店开张了，{dy}间“象王洗得好”加盟连锁点也开张了……如今（2010年初），“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、吉林、辽宁、山东、河南、四川、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广东、福建、陕西、黑龙江、内蒙古、云南等二十多个地区。拥有的专卖店数已经超过400家。

不过，开设专卖点并不是黄老板的{zj2}目标。他的长期目标是：让中国的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁是远远不够的。为此，他把“象王洗得好”连锁作为打造品牌形象的手段。他认为品牌连锁做得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级为经销商后，可以统管那些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。

3）分析本企业的产品结构和差异性。一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道（批发销售或区域分销），产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道（终端零售、直接销售或品牌专卖）。因为，如果产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂（比如同时向市场提供高、中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种），却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志（比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货），厂家的管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会（低成本、规模销售效应、品牌形象效应等）。此外，在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般说来，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者（零售商或终端用户）清楚地说明产品的卖点（存在差异化的产品定价通常会高于无差异化的产品），如果不能有效地向下一级购买者说明产品的差异化在哪里，他们就不会购买。

4）分析本企业建设品牌的意志。一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样来注重品牌形象的建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，如果通过长渠道销售（批发销售和区域分销），是很难建立起{yl}的品牌形象的，这类产品只有采取短渠道销售（专卖店或专柜销售）才可能迅速建立起品牌声誉。但是，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品通过长渠道销售，对品牌形象的建立可能没有太大的损害。换言之，如果决意以较快的速度打造出{yl}的品牌，应该着重考虑选择最容易造就品牌的销售渠道。

5）分析本企业的资金实力。如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的{zd0}的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，而且通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场销售同样需要有足够的资金实力。通过专业批发市场销售产品，过去通行的惯例是“先款后货”或“货到付款”，由于近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，为了获得机会，部分生产商率先向批发档口的个体商户采取铺货销售和定期结算政策，从而打破了早期的“规矩”。因而，作为新品牌进入市场的外贸企业试图通过批发市场销售，可能同样需要承受极大的资金压力，甚至是坏帐风险。此外，许多行业的经销商渠道能够接受大品牌制定的“先款后货”或“货到付款”的政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无知名度的新品牌，往往十分刁蛮地要求压货销售。这意味着试图通过区域代理分销模式销售产品的企业也需要有相当的资金实力。总之，企业在选择销售渠道模式时，不应忽视自己的资金实力。因为，如果缺乏资金实力，即便你选择的渠道模式是有效的，你的产品也无法实现大范围和大规模地销售。

{zh1}我想说得是，所谓渠道模式选择，只是对产品将要经过什么管道转移到最终用户手中的一种方向、路线和原则的大致性界定。这种界定是否有效必须经过实践的检验，实践检验的结果往往需要对前期的想法加以修订，甚至于否定。在前述象王开拓大陆市场的过程中，它最初选择的是区域代理分销渠道模式，渠道开发实践显示，这种选择行不通，于是它想到采取零售终端模式，随后它又否定了这种模式，再后来才确定采取品牌加盟连锁渠道模式，并决意以此为“基地”培养自己的经销商队伍，最终实现产品的大范围和大规模分销。在渠道没有实际形成之前，无论你选择的是哪一种渠道模式，它们都只是你的意象中的渠道，而不是真实世界中的产品流通管道。由意象中的渠道到真实世界的渠道，渠道开发实践是必经之路。但是，你又不能因此而不做渠道规划。