最小起订量：1 计量单位：普通 产品单价：询价 供货总量：1
某客户是家自有品牌企业，“产供销”经营一体化。在没有导入“3P绩效管理体系”之前，企业自己建立了一套考核体系并运作2年有余。2010年，总经理总结绩效工作时发现，自从推行绩效体系以来，研发队伍没多少改变，新产品开发虽然纳入考核重点，但跟没导入绩效体系时毫无差别，产品开发周期还是老生常谈。更纳闷的是，花重金猎头进来的几个工程师也都没能留下来，研发团队建设毫无建树。问研发总监原因时，他认为已经按公司的正常管理和绩效体系在做考核，自己也也感觉到问题，但不知如何解决是好。总经理想，如此下去的话，企业难有新的突破。于是找到“山庐管理咨询”。经过山庐顾问团队对公司的研发组织管理进行有效诊断和分析后，发现了原因所在。 1、SWOT分析分享： ⑴ S-Strengths 优势:公司老总善于把握市场的产品需求核心，单元产品更新换代能力强，自创立以来，公司在行业一直保持前5名的地位… ⑵ W-Weaknesses 劣势:战略新型产品开发速度慢，研发人员闭门造车，新进研发人员难以融入团队，多元研发能力远落后竞争对手。 ⑶ O-Oppertunities 机会：公司无论在传统产品优势上，还是客户满意度方面，都是很有前途的。 ⑷ T-Threats威胁：存在的威胁是研发团队缺乏有效考核激励，其次产品单元化制约企业发展。 2、诊断报告分享： 山庐顾问从诊断和经营层谈话，发现研发部的问题严重性。老的研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 3、解决之道分享： ⑴ 公司理念、方针确定：即针对本项目展开所需的经营层面的书面资料或口述资料，内容包括公司愿景、使命、经营目标、企业价值观、战略思想…。 ⑵ 研发组织优化：即对研发组织进行有效梳理，并采用研发项目制、产品项目制的矩阵架构，重新厘清各研发队伍的工作职能，从而达到抱团作战的效果 …。 ⑶ 职能、岗位分析：即对现有研发部门的任务、责任、权利、工作负荷、进行有效梳理和分解。 ⑷ 3P绩效管理体系建设：通过对绩效资料和各指标的消化。有效制定出P1P2P3的目标产品开发任务。 ⑸ 薪酬激励机制配套：改变以往的激励手段，解决企业给薪不给力的难题，帮助企业在调薪的同时，又可降低开发管理成本，从而使企业与员工达成双赢。 ⑹ 绩效薪酬激励机制成型：即建立一套基于绩效发展的薪酬体系，使之与绩效体系息息相关，成为3P绩效体系的核心。 ⑺ 人才培训体系配套：即注重企业薪酬激励，也重视研发人才发展激励；使企业得益于双轨制{gx}率作用。 ⑻ 人才梯队建设配套：研发人才既需要绩效激发动力，也需要长期稳定来开展职涯规划。 4、咨询项目效果： ⑴ 直接效果：3P绩效管理体系实施一年后，在解决企业产品单元深度开发的同时，又使产品研发多元化的问题明显得到改善。推动3P项目后的产品纵横开发，稳住了企业增长态势。 ⑵ 无形效果：全员树立市场导向，一切从大局出发，给企业来访者留下良好的印象；理解企业，部门及人与人之间的关系融洽了，团队精神提高了； 5、客户感言: 总经理：通过“3P绩效管理体系导入”才发现，研发工作无法用传统的管理生产和销售活动的方法进行绩效管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。山庐顾问朱易老师在我们产品的组织和研发上，提出“以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的职权利，使我们在现有资源和动力下，把产品线发展壮大了”。在此要感谢山庐顾问！ 山庐顾问咨询热线：400 006 4656