《词典》里标注定位的概念是：针对敌人（竞争对手）确立{zj1}优势的位置。这和战略的定义非常相近。
PC透明船怎么要去定位呢？
信息化时代，产品丰富，造成获取用户的成本升高。
假设一年在广告上的费用是10万，把这个费用平均下来消费者身上几乎看不到了。但是每位消费者身上人均100的广告费用下，如何将这个PC透明船深入人心?
简短的说，就是把产品根植于用户心里，令用户一想到某一个特性或者某一个品类或者某一个想法，就能想到你的船，这就是定位要做的。
所以“根植”与“用户”是关键词。
进行定位的重点是用户而不是产品。我们要聚焦在目标用户的心智而非产品本身，产品做好了，在定位中，关键在用户的心中，你在行业的位置是非常重要的。例如可乐，可口可乐是把用户心智放在{dy}位的，让用户心理认为它代表着最xx的一个。
百事与可口可乐的竞争中，他们采取了定位不同目标用户，百事主打我们是“年轻人的可乐”，形成差异化。
那么定位要做的是争取你和竞品相比在目标用户心目中的优势位置。
怎样才能根植用户的心智呢？
当{dy}个
我们只会记得{dy}个，难道你会记得第二个？为什么？因为我们的心智，或者说人们对某一品类的记忆是有限制的。
假设你的行业中已经出现了{dy}，那你要采取“重新定位竞争对手”了。
可以和{dy}形成关联，随势进入用户心智，要么就是寻找空挡或制造空档。
要找一个独特的位置，就要放弃传统的逻辑：你要在你自身或者产品上找到定位的观念。
这是不对的，你的定位只是你的不用用户的，而最终是否购买是用户的抉择。你要做的必须是在用户心智中寻找PC透明船的位置。
如果现在没有出现用户心智中的{dy}，那如何成为{dy}?专注。
从营销和战略的角度，可以把美国企业主流的经营模式成为A模式，把日本的经营模式称为B模式。总体而言A模式最典型的特征就是聚焦，而B模式的特征是宽泛而浅显。
反观A模式下专注的美国企业，利润率都在5.4%左右。
举个诺基亚的例子，20世纪90年代，诺基亚当时的业务有橡胶、造纸、彩电(当时还是欧洲第二大的彩电品牌)，后来高管接受了聚焦的思想，砍掉了手机以外的业务线，仅仅用了10年就超越了百年西门子成为欧洲{dy}大企业。
再说国内的例子，格力是A模式的代表，从一个小企业一直发展到中国{zd0}的空调企业(明珠现在要做手机，可以理解为把握分化趋势，不过我个人还是觉得。。)，汽车中的长城，白酒中的茅台和洋河，香烟中的中华，都是A模式下利润率非常高的企业。
关于专注{zh1}再多说两句，一切没有资源倾斜的专注都是耍流氓。
既然知道了什么是定位，为什么要定位，以及怎么定位，下面说点具体的，PC透明船如何定位。
透明船如何定位?
其实这个问题本身就是答案，PC透明船的定位就是成为用户心智中的{dy}。历史的大量数据表明，PC透明船的市场份额一般是第二名的两倍，第三名的四倍，而且这个比例不会轻易的改变。
成为用户心智中的{dy}之后，接下来我们要怎么做呢?
A、把握分化趋势。
柯达和3M开始的时候都有打印机业务，当时这两家都是涂膜打印技术{lx1}的公司，后来出来了一个静电复印技术，这两家公司一看，现在打印一张纸一分五厘，用新技术五分，没有人用新的。{zh1}两家都没有买新技术。
B、不断的强化我们的产品是xx货!不是说我们的销量{zd0}，我们是{dy}，而是强调我们是最xx的，这个产品是我们发明的，其它的竞品都是跟随者。销量不一定是{zg}的，但是在用户心智中，他们都是xx的。
C、多品牌拦截对手。
在多品牌拦截对手方面做的最出色的案例之一就是丰田，他们成功的推出了雷克萨斯，作为xx豪华车的品牌和其他豪华品牌竞争，而不是把自己叫做高级丰田或者超级丰田。
其实万变不离其宗，本质上的东西不会变很大，始终还是围绕着关键点作文章的。如果要PC透明船成为用户心智中的{dy}根植用户心中，就要不断的巩固透明船{dy}的位置并且用各种战略去把握分化趋势和拦截有可能的对手。这样才能越办越强，越来越大。