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铁腕阮建华

　文/张莉娜

　　在阮建华的逻辑中，强硬并不是从供应商手中抢夺利益，而是建立上下游良性关系的必须手段。

　　从2006年底开始，卡夫食品的物流供应商们发现，他们的头上来了一位强硬的Boss。这位长着典型南方人面孔的卡夫新任物流总监，身材纤长瘦弱，但做起事情来毫不含糊。

　　“我们目前的供应链离成熟还很远，很多东西我们都在浪费。”阮建华不习惯说客套话，他的每一句话似乎都在挑刺。他讨厌自己曾见到过的一个场景：一家号称物流水平很高的国际知名连锁企业，在中国，收一车货竟然需要好几个甚至十几个小时，工人常常把货无故地倒来倒去。这种圈内司空见惯的现象，在他看来，简直是不能忍受的。

　　如今，卡夫食品在阮建华的带领下，完成了一次物流供应商的重新招标。但他的工作只是刚刚开始。“有捣乱的，有人的确报价很低，但又做不来。我只能花很多时间在定规矩上。”他说。

　　阮建华的强硬并非与生俱来。与大多数成功的职业经理人背景相似，毕业于安徽科技大学的阮建华出身正统，学习了5年的管理信息专业，成绩优异，是个典型的好学生。

　　但这些知识并未在他后来的职业生涯中发挥多大作用，在随后的六七年中，阮建华一直在另外的轨道上潜行——供应链管理。从宝洁到汉高，从欧莱雅到卡夫，阮建华的职位步步提升。与此同时，他也完成了从一线销售的活跃分子到静坐于幕后的供应链管理者的转变。

　　宝洁的熊掌印

　　在中国，宝洁一向被誉为职业经理人的黄埔军校。直到现在，阮建华都庆幸自己有机会烙上宝洁的“熊掌印”。

　　离开校园加入宝洁的阮建华，进公司的{dy}天便被卷入庞大的培训系统，从为期一个月的英语培训开始，阮建华接受了严密完整的销售培训，而每上升一个职位阶段的时候，公司都会安排相应的学习课程。“宝洁是一家非常好的公司，它的销售大学让我受益很多。”除了知识，宝洁还带给阮建华更大的视野和机会，包括{dy}次接触供应链。

　　在中国，所有的跨国公司最重视的都是销售业务，而为销售提供支持的客户服务，则是供应链管理的核心。1996年，阮建华参与的一个名为DBS（经销商业务系统）项目也不例外。阮的工作是把这套系统推广到经销商处，这个项目让他一年之内走遍了中国二十多个省市。阮建华亲眼目睹了这套系统给经销商带来的促进，以及反过来对宝洁销售的促进。

　　1999年，阮建华带着宝洁的“熊掌印”，从广州奔赴北京，来到德国汉高公司开始了新的旅途。

　　汉高的一年半，彻底结束了阮建华四处奔波的销售生涯，转向后台的销售支持。销售支持经理需要面对的是全国各地雪片一样飞来的订单，进行系统追踪和市场信息捕捉。阮建华的工作是负责管理一个订单中心，除了信息录入、配送货物和市场预测这些日常工作之外，订单中心还有一项更大的挑战。

　　汉高下设四家合资企业，一直以来，不同销售区域之间价格不同，窜货频繁，经销商之间经常发生争执，公司管理起来颇费脑筋，决意整合到一起。阮建华被委派的责任，就是把四家企业的订单收回到订单中心，以便统一处理。

　　在中国，很多跨国公司的销售部门都有为公司创业立下汗马功劳的权势人物，但随着跨国公司在中国的跑马圈地时代的结束，对规范管理的要求日益提升，诸侯割据的销售体系显露出它的缺点。但此时，既成的利益分配方式，已经让它们显得尾大不掉。汉高面临的情况也不例外，阮建华的任务不易。

　　“{zh1}是通过强硬的态度完成的。”阮建华平淡地说。这个独立出来的部门，至今还存在于汉高的体系中，而这段经历，让阮建华体会到了决策和行动的影响力。

　　布局欧莱雅

　　2000年，阮建华来到宝洁{zd0}的竞争对手欧莱雅。“在欧莱雅，主要做了两件事情。”一个是经销商网络的调整，一个是化妆品进口管理。欧莱雅的六年塑造了另一个阮建华，从此真正进入供应链管理的圈子。

　　欧莱雅1997年正式进入中国。由于法律限制，当时的外资厂商只能通过分销商销售，如何协调好双方的关系，关系到企业是否盈利。经销商面临来自欧莱雅的压力，为了完成销售任务，库存始终保持着极高的水平，但作为最终的结果，双方都要负担资金占用的成本。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1％，但资金占用却占欧莱雅全球的10％。改善与经销商的合作方式势在必行。

　　欧莱雅的产品线非常广，包括专柜上的理肤泉、雅漾、薇姿、美宝莲，xx品牌的植村秀，{dj0}品牌兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，此外还有收购而来的小护士和羽西。但经销商渠道非常狭窄。以薇姿为例，2000年时，在国内的经销商只有一家，渠道控制不力，销售质量并不理想。

　　改革就从薇姿开始。阮建华一刀砍掉了原来的经销商，重新调整薇姿经销商的网络。经过严格的筛选策略，欧莱雅确定了经销商的数量和规模，并在全国开始区域的合理化布局。“经销商什么样的都有，有个体的，有国营的，有公司自己的直营体系，有从老百货里出来的，也有自己白手起家从批发市场里摸爬滚打出来的。”阮建华又一次开始了全国巡游。半年下来，由25家经销商构成、直属欧莱雅掌控的经销系统建立起来。

　　全新的布局需要阮建华站在一个战略高度来审视，包括对经销商区域的控制和规范。“这些工作比跑出去更重要。”阮建华总结说。

　　进口管理是阮建华的另一项重任。除了小护士和薇姿，欧莱雅的产品都为进口。中国政府对进口化妆品的管制一向严格，2002年时右，受欧洲疯牛病疫情的影响，中国制定政策，进口化妆品禁止使用含有与疯牛病动物有关的血液、肝脏等物质。政策刚刚宣布，欧莱雅就意识到这个消息会对产品的未来产生巨大影响，公司迅速成立危机处理小组。阮建华是主要负责人之一。

　　除了办理卫生许可证和标签审核证明这些必经的程序，阮建华和小组同仁还建立了两套方案，一是利用从政策制定到口岸执行的时间间隙，迅速建立起足够的库存。二是开通其他进口通道，比如疫情限制在法国，他们便从菲律宾、澳大利亚、加拿大等国家改进。欧莱雅的生产照常进行，丝毫未受到疫情影响。

　　“当时，如果按照步骤一步步来，恐怕就要浪费时间，无法抢占时机。”这件事情，让阮建华意识到，所有的事情并不都是只有一个解决办法。

　　卡夫的新台阶

　　2006年秋，阮建华被猎头公司推荐到北美{zd0}、世界排名第二的食品和饮料公司卡夫食品（中国)有限公司。离开北京7年之后，阮建华杀了个回马枪。

　　卡夫食品进入中国已有二十多年。其中久负盛名的品牌包括卡夫、麦斯威尔、果珍、瑞士糖、妙卡巧克力等。与欧莱雅的发展情形相似，卡夫处于快速增长期。阮建华加入的当年，卡夫的业务量增长了14个百分点。但不同的是，卡夫的量级要大了好几倍。而且在这里，已经有了一套成熟的系统和规章。

　　在阮建华的日常工作中，让业务转起来是头等大事。每天通过KPI来监控物流部门几百张订单的处理，还要调动团队，把客户的订单变成发出去的货，实现销售过程。在系统建设上，阮建华要考虑RDC的选址是否正确，怎样对业务是{zh0}的。团队和员工的发展也是他的份内之事。

　　当然，这些日常的工作并不是卡夫选择阮建华的原因。“最重要的是，随着公司业务的不断发展和优化，怎样找更多机会给公司省钱。”阮建华2007年的目标是实现1500万元的成本节省，截至3月底，进展与他的预期还算吻合。此外，经销商、批发商、直营客户偶尔需要阮建华亲自打理。

　　在阮建华看来，物流供应商是最能榨出水份的一环。这些年，他见过的物流供应商五花八门，但很难有一家供应商能够满足所有的需求。

　　“很多物流公司之间的货物都是转来转去，国际化的物流公司很多时候并没有本土物流的服务更细致，而且成本也高。”阮建化加入卡夫的几个月中，重新组织了对第三方物流公司招标，更新原有的运作流程，整体成本下降了15％。不过，新的问题随之出现，有的公司投标时把话说得很大，但实际上做不到。这让阮建华感到xx。

　　“我觉得上下游企业的关系还不是良性的。比如我的供应商和我，我和我的客户之间，大家还处在一种很原始的思维，就是你的Lost是我的Win，我的Lost是你的Win，很难说大家一起做下来，找到共赢的机会和解决办法。” 阮建华说。

　　也许是意识到强硬有时会带来相反的效果，阮建华平时会有意识地采用一些沟通的技巧。“有些冲突的时候，不一定是拍桌子就能解决问题的，说不定你约他一起吃顿饭，就OK了。”阮建华说。不过，他并不认为自己的职业观需要改变：“怎样去搞人际关系，我没有一套很大的理论，也不准备写一本书。”他摇摇头说。

今年是相识10周年，不知你是否还好。希望一切安好，并且还会如以前一样想起我。