3、承担结果

（1）提高关键价值的杠杆

事实上全世界很多企业的运作，就是进行高附加值操作。的确，早些年迈开步子会非常困难，但是高附加值操作的企业，往往会跑赢马拉松，会获得长期成功，而进行短期收益获取的企业，短期收益也许非常好，但是长期价值的增长无从谈起。这事实上就是一种典型的EVA短板的驱除。

比如建筑行业，建筑行业基本上不要再做供应件，尤其是民建，供应件是典型的对EVA{zd0}的破坏。建筑施工企业项目拿下来，会有周转不开，回款回不来，消耗太大等等问题，因此通常有几种做法，一种是直接做房地产，回报率非常高；另一种做法是干脆做市政、桥梁、隧道等竞争较少的业务，民建之所以利润这么低，xx不是竞争过剩，而是隧桥、公路的资质获得非常困难，对设备的要求也很大；还有一种方式，就像浙江的中天集团，它就专门做高大难的项目，集中公关拿超大型、高难度的项目。这些操作表面上是一个企业的战略选择，但是从EVA角度看就是去除短板，包括不要做低毛利率、占有资源过多的板块等。

    中资公司往往很容易盈利，是因为中资公司的会计手法有分歧。比如一个VCD的生产线的生命周期恐怕只三年时间，如果上得慢的话就一年时间，但是设备照样按正常折旧算，所以很容易出现盈利，这里的盈利是假盈利。因为设备折旧是按20到25年摊销的,如果按照美国的会计标准，固定资产的摊销时间，应该和产品的销售生命周期是一致的，因此很难盈利，而一旦出现盈利就是真实盈利。事实上如果用EVA的方法进行分摊，会制止很多不正常的乱上设备，乱用资源，引导向管理要效益。

属于费用的就压，属于收益的就提高，属于资本成本率的要尽可能地降低，最终能够得到一个非常高的收益率。比如BP和壳牌，BP每五六年、七八年进行一次大的收购，不断攀上{zg}峰，BP现在40%的收益仍然来自于50年前在北海所进行的一次油田并购；而壳牌则基本上只进行一些小的并购，主要提高营收的方式是管理，因此两家提高EVA的手法是截然不同的。

（2）合理评估项目或产品

EVA还可以评估新上项目或产品。如果子公司要上一个新的产品，或是要做一个新的投资，过去需要反复论证，现在我们引入EVA，再新上项目的时候，可以做一个EVA的预算，从EVA会增加还是会减少，来协助子公司更理性地衡量和判断。比如采购卡特奇勒的建筑设备，它的建筑设备很贵，但是综合使用成本低，而国内的一些产品一次性购置成本低，但是综合使用成本相对较高，那么通过EVA的判断，可以使得我们采取正确的选择。

（3）使企业的决策xxx

一般的行为，最终可以回到是否增加了EVA这个点上，这作为一种思考已经得到了认可。而如果能把所有管理者的思考，都回到一个原点上，用一个指标来测量，那么不管多少的子公司，不管横跨多少产业，不管怎样的情况，都能够公平地考量，大家认可的程度也高得多。

（4）EVA驱动的权利取舍框架

我们在战略确定下来，具体做经营计划的时候，过去是单纯搞战略，进行时间维度和部门维度上的分解，而事实上引入EVA以后，我们还可以在对战略进行分解的时候，再增加一个维度，那么从时间维度、部门维度、EVA维度，三个维度分解出来的经营计划，效果会更好。

（作者：集团总裁--；联系作者：电话：4006969110QQ：1307588370）