经销商的选择

无论是对于家电业、PC业、还是家居业来说，企业做大以后的各级渠道建设一直是企业家们冥思苦想的问题。厂家和经销商唇齿相依，却又各自心怀志向，两者跳着不一样的舞步，所以家居业出现经销商集体反水致厂家资产一夜间缩水，或者如欧典地板一样厂家弄虚作假导致经销商集体跳坑的事情并不新鲜。所以厂家最想挑对了“千里马”，经销商最要紧的是跟对了品牌才能共赢。而许多企业在建设渠道的初期就出现了难以避免而又非常常见的情况——经销商挂着代理的招牌，一边还出售着另一个牌子。

对此，TATA的经验是，挑选一个经销商的先决条件就是，他在当地只能代理这一个木门品牌。

今年33岁的贾琦是河北保定的一家代理商，05年前他还是一家强化地板的代理商，机缘巧合，05年时候来到北京参观木门工厂，“工厂那时候其实并不大，吴总穿着打扮很年轻，对我们很随和”，在有了合作意向之后，贾琦使用了半年的时间去寻找店面，半年后拿到TATA木门为其保留了半年的代理权顺利当上保定市的总代理商，放弃了原本代理的地板业，坦诚当初并没有想过赚钱的贾琦如今在保定已拥有四个店面，发展了三个二级经销商。

Tata木门在全国的经销商平均年龄不超过35岁，年轻化的团队更容易接受和推动网络营销的方式。所以经销商的选择与企业的定位是需要相对应的。

如何让经销商“专注”

家居业也有这样的事情：比如在总部直营城市声势浩大的家具品牌，在一些代理商的店面中被挤成了一个小货架，xx没有作为xxxx的地位。就好比在家电业渠道建设的初期，很多农村及城镇市场的底层经销商尚处于批货和卖货的简单流通状态，大多数时候，经销商是处在品牌公司体系之外的人员，与总部形成博弈状态。不难理解经销商趁乱浑水摸鱼的情况。目前，以TCL、海尔为代表的家电企业均采用了自建流通渠道的方式，来增强企业在渠道控制方面的主动权。在全国主要县城，海尔已建立了自己的品牌专卖店。

在家居业，以部分直营分公司加部分代理的形式比较普遍，如何稳固经销商的忠诚度，是个棘手的问题。

Tata木门董事长吴晨曦在维护渠道建设上有他独特的一面，将代理店当做直营店来管理的方式。他使用了三驾马车的策略：管理方式的统一性；资金的有效调配；人才的提升空间以及调控。所有的员工都被要求必须每天上网，关注内部论坛，及时关注400多家其他的店面动向，这也是各种团购活动能全国联动的重要渠道。

吴晨曦最精明的一点，还在于给了几百家店面经销商和店员们“编内”人员的心理期待，即所有的员工、经销商、店员都有职业规划上的上升空间并且有实现的途径和可能性。比如某一家店面店员做得非常出色，就有可能成为下一家店面的老板。企业在与经销商的关系中，姿态尤为重要，是平等待之还是趾高气扬有时候比单纯的利润收益更重要。

吴晨曦对记者说，Tata木门现在有170多个经销商，近500店面，只有7、8名经销商流失。

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第三方渠道的创新

在家居业内，渠道的建设从来不是有着固定模板的，圣象地板、诺贝尔瓷砖等，各有各的走法，也被许多企业学习。有人在思考，制造商渠道是否可以转向第三方渠道呢？

家电业已经做了这样的尝试。比如海尔、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司、或者营销中心，但大多仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用，以TCL为代表的自建渠道企业开始考虑革新，利用渠道优势引入其他产品进行销售，从而通过将渠道脱离出单一公司框架、建立第三方渠道，实现渠道营销。

Tata木门也打算做这样的尝试，将服务、分开，建立独立的服务公司，吴晨曦坦诚此想法还在成熟和完善中，目前在7-8个城市进行试点。这一尝试，在家居业将是一次渠道建设的改革创新。