富士康商务长李金明{dj2}解密：代工巨人的迁徙路径图
[转贴 2010-05-23 00:28:31]
富士康商务长李金明{dj2}解密：代工巨人的迁徙路径图
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从深圳市区驱车经梅林二线关直达富士康科技园所在的龙华区，只需不过20分钟，但是经过路况繁复的龙华街道，找到富士康却花了大约半小时。
途中向任何一个打工仔、小摊贩、搬运工模样的人问路，都能准确指出富士康的方向，其间随时会有穿着“富士康科技”标识制服的人跳出来，问你“去富士康哪个门？直走是西门，南门还要拐右。”
是的，这里就是富士康科技集团，全球{zd0}的代工巨头，中国大陆出口{gj}。从1988年10月在这个还是荒芜之地打下{dy}个桩开始，它已经不仅仅是作为一个代工企业的存在。在深圳，它是一个地标，是一个集聚了几十万人工作和生活的城中城，也是许多城市招商队伍排队叩门的{sx}之地。
现在，这个年产值450亿美金的全球代工巨头，正加速了它向中国大陆其它城市的迁徙——龙华镇的命运，会复制到更多中国沿海，乃至内陆城市中吗？
富士康的劳工门事件没有影响它从这里出发，如今他已经在全国十三个城市布局。就业、税收、GDP,以至一个城市的招商环境，它每到一处，即会掀起相关联想。
本报记者兵分四路，通过对广东、浙江、江苏、湖北等富士康布局之地进行调查，也从中{dj2}获得了每一个城市的招商秘笈：他们甚至为了探知富士康哪怕一点的投资新动向，即不惜花费人力财力，进行反复游说。
2008年4月，一向低调的富士康科技集团接受了本报记者专访。由其负责经营的核心管理层富士康商务长李金明向本报记者首次解密这个代工巨头的转型和城市迁徙密码。
转型与迁移
《21世纪》：你能不能描述一下，富士康深圳总部园区转型后，在未来将呈现一个什么样的形态，比如什么时间，到达何种生产、研发、人员规模的比例？
李金明：这很难定性地把时间表排出来。我们希望3-5年内能够做起来，达到我们的期望，比如说这个园区现在是20多万人，我们希望它的人数未来最多是在10-15万之间。
《21世纪》：深圳是富士康进驻中国的{dy}站，目前仍然是富士康在大陆的总部所在地。未来它转型的思路是什么？
李金明：从李鸿忠到深圳出任书记开始，他一直在讲深圳土地等资源的“四个难以为继”(土地、能源、环境、人口的难以为继)，我们集团在深圳这边的发展，怎么样跟市里面大的形势统一起来？这就得进行职能转换，厂房可能都会有部分拆掉，生产转移到其它地区。将来这边定位可能会做不少的研发，加以小量生产。
《21世纪》：富士康在大陆有60多万员工，其中约一半在深圳，加上厂房、设备，总的盘子很大，要让这么庞大的机体进行转型和迁移，是否存在难度？
李金明：需要一些时间的。我们要搬去哪个地方？{dy}，要先跟客户谈，客户也怕，我们客户说你搬到那个地方去以后，会把我搞死，你不要去，他必须要看当地整体的配套环境这些东西，在和客户取得一些共识之后才能一步步搬过去建起来；第二，这中间怎么样把这些管理骨干、技术骨干有序地逐步地迁移？也是个问题。在这些搬迁中，烟台就做得很大了。
《21世纪》：以烟台为例的话，富士康迁移主要是考虑哪些客户及产品？
李金明：主要是日韩客户的产品，它那边离韩国、日本很近，有地缘优势。我们投资每个地方的时候都会考虑，我去那边做什么，那些地方有些什么优势。
《21世纪》：富士康在大陆选择新的落点迁移的时候，主要考虑哪些因素？
李金明：生产要素。人力成本需要考虑，没错，但这都还不是最重要的。人力的话在内陆更便宜，但其它的产业链没形成，其他成本远远高过人力成本。所以首先要考虑到那边的整体环境，交通、人力的素质，生产资源等。
《21世纪》：土地、财税方面的优惠，也一直是一些城市招商引资的一个法宝。富士康在这些方面是如何考虑优惠政策？
李金明：多多少少会考虑，说实话，像国内这些大型企业，当地政府在政策允许的范围内都愿意给予{zd0}的政策上面的支持，这是很自然的，比如华为、中兴，对我们也一样。但是给你土地但没有产出，没有意义。
迁移路径：从沿海到内陆
《21世纪》：我所知道的富士康在大陆有13个基地，除了华南的深圳外，还有华东、华北、东北，以及内陆，能否介绍一下富士康在各地产业布局的整体思路？
李金明：长三角基本上是已经成了一个非常大的便携式电脑的产业带，所以在长三角那边，会考虑跟这个产业相关的布局，包括最终成品组装，或者说它更前端的元器件的制造，包括最近报纸上已经登出来的浙江嘉兴也有建厂，大致上也是围绕这个产业，做电脑相关的显示部件。
环渤海湾主要重点还是在于跟手机、跟无线通讯这个终端相关的产业，比如烟台，已经有5-6万人；还有东北，老工业区，沈阳、营口等，它有比较雄厚的机械工业为基础，所以我们也希望在那边看能不能发展出来一些与机械相关的产品；另外就是武汉、太原等内陆地区，将来主要针对大陆的内需市场。武汉目前大概有千把人左右，在前期筹备，太原已有大约3万人。
《21世纪》：很多人不是很理解，富士康为何要到中部地区建厂，从交通、配套来看，这些地方条件都并不好，尤其是太原。
李金明：我们现在山西、武汉内陆是有两个蛮大的点。我们会到那个地方投资，主要还是着眼于怎么结合当地优势。像山西，大家都知道的，山西是我们集团董事长郭先生的老家，他对老家的感情非常深厚，但做企业不能只说感情，不顾到那边是不是能够赚钱，不遵循经济规律的话也不行。
山西有当地的优势。我们过去做镁合金，要买镁锭，必须从欧洲进口，但实际上欧洲的很多的镁原材料是从国内出口到那边去的，弄成了镁锭再进口，倒来倒去，增加了中间一切的成本。全世界的趋势是谁有资源，谁就有相对优势，比如现在石油、稻米、煤、铁砂。我们董事长认为中国不应该以出卖资源这样的方式来发展它的经济，镁的用途这么广泛，它质量轻、硬度高，在很多追求轻量化的所有设备上，比如手机、电脑、汽车都用得上，为什么我们不好好把这个资源做全球整合？让它的附加价值能够提得更高？
第二就是武汉，武汉是中国的“光谷”，武汉在交通上是“九省通衢”，如果要进国内市场，它的辐射范围蛮大，所以我们去那边发展是以光为主的产业，比如摄像类的产品。它既然是中国光谷，去那里发展这个产业是没错的，追求整个集团产业的发展跟国家产业政策高度统一，对集团好，对国家来说也挺好。
《21世纪》：但是从沿海城市搬到内陆，一个比较大的问题就是员工队伍的充足供应。这么大的员工队伍怎么建立起来？
李金明：是的，在沿海地区生活习惯的骨干队伍，你要让他迁移过去，本身做思想准备工作就得有一个过程，所以原则上，我们会重点选苗子作为{dy}拨出去，再通过他们把这个骨干队伍在当地培养上来，培养上来后，有人接手了，他们再撤退。选苗子我们会首先找老家在那儿的，比如我们要去山西设厂，我们就会问“你有没有意愿回去？”，有的话就参与进来，当然也会去当地找。从开始到投产一段时间，一般从选苗子派他过去熟悉、培养，到这个工厂真正建园投产，需要一两年。
《21世纪》：您刚才谈到，富士康从深圳逐步迁移全国的过程实际上意味着，富士康未来会形成一个从研发，到生产的梯度转移的产业分布群，那么会增加哪些研发环节呢？
李金明：研发基本上我们可以分成两个步骤，一是属于比较基础性和前端的，这个东西不会过于分散，基础研发会相对比较集中在台湾、美国，深圳、日本也有一些；产品开发的部分必须要跟生产贴得很近，比如工业设计、模具设计，这个东西就会比较贴近生产的地方。
《21世纪》：据说深圳市政府有意愿希望富士康增加一些在深圳的研发环节？
李金明：目前都有在进行中。深圳这边的确是在转型。现在很多地方政府在招商的时候也大都希望你来我这边做研发，有时候这是比较不现实的，也很盲目的。
不是什么地方都能做研发的，比如很简单的一点，研发的工程师们，当地政府具不具备提供给他们好的生活条件、好的环境，你不具备这个，他不可能过来的。但是大家(地方政策)都希望你把{zh0}的一块留在我这里，这不现实。应该有一个研发人员比较愿意去的环境，这很重要，他待都待不下来，怎么做研发？
代工王眼中的“内需市场”
《21世纪》：富士康目前已经是全球{zd0}代工企业，也是每年中国的出口{gj}，但是您刚才谈到对“内需市场”的关注。这与目前的布局和迁移是否有关联？
李金明：我们有几个产业未来会着眼和专注于国内市场，我们要打自己的市场，不是做贴牌，是新的产业，跟我们目前客户xx不冲突的产业。比如说LED的照明产业，另外环渤海湾的秦皇岛，我们希望做一些环境工程的研发基地，比如节能减排、循环利用等。
这块新产业是最近开始的。在我们来看，环境工程是可以变成一个非常大的产业。{dy}步，因为我们工业体系本身的基础够大，单单我们自己内部对环境工程的东西需求就很大，比如怎么节能，怎么减排，还有废品回收，发展绿色之城、绿色工艺。我们自己能够弄好了，我们就可以再往外发展，变成一个产业。
《21世纪》：这样的产业试验是不是因应未来富士康针对内需市场的开拓？
李金明：对。举例来讲，我们现在园区，以及工厂里用的灯都是不一样的，不是平常用的灯泡，都是我们自己做的LED灯，我们自己可以有很大的实验战场，来测试我们自己做的产品。
《21世纪》：但这样听起来，这些产业已经超出了“代工”业的范畴。这是富士康迁移和转型的另外一层战略含义？
李金明：当然是！现在新的这些产业，我们找了不少的环境工程的人士，从国外，主要是从台湾到美国去做得很好的一批人，他们有什么好的想法，我们去把它弄出来，并提供一个实验战场，逐步往外推，希望成为富士康未来新的增长动力。
《21世纪》：这部分新兴的、针对内需市场的产业与现有的巨大的代工产品线之间，未来会是一个什么关系？富士康过往每年几百亿美金产值几乎都出口，那么未来的内需与出口之间，理想状态下会是一种比例？
李金明：现在不好预估。因为既有的产业还是会继续再扩，新兴的这部分产业还在摸索。
《21世纪》：这涉及到一个大背景：富士康2004年就已经位居全球代工业{dy}的位子了，至今还在每年以惊人的速度增长；但是客观地说，就全球市场而言，尤其是在美国经济衰退的可能性影响下，富士康总有{yt}会很快触到外部市场的极限。在这个背景下，拓展内需市场不失为明智之举？
李金明：你讲得xx对，我很认同。在既有的产业市场，你不可能一直扩张下去，必须要去找寻新的增长点。因为全世界太多的东西可以做，你把它切开了之后无非就是几个东西：机械、电子、光学……这几块技术我们都有，在这个既有技术上，要么是机电整合，要么光机电整合，这些能力我们都形成了。像我们早期只做台式机连接器开始，到后来做机壳，然后做整体的台式机，做完这个之后我们一步步发展，再通讯类的、消费电子产品类的、做显示的，一步步推进。
现在像我们郭董事长，他4月1日后日常的运作上面的事管得越来越少了，按他自己说是要退休了。但他是不可能xx退的，只是日常运作上面他不管了，他要做的是找一些新的、可以做的、对的事情，把对的事情找出来，我们负责把这些对的事情做对，这是我们的责任。
中国成本上升不是我们考虑的{wy}问题
《21世纪》：大家都认为，富士康取胜的铩手锏在于大规模、低成本，目前大的宏观环境来看，人民币升值，人力成本在上升，国家政策在收紧，包括新劳动法施行，以及两税合并，这对富士康的成本结构冲击有多大？
李金明：我们一直谈自己的优势有五点：“速度、品质、工程服务、弹性、成本”。所谓的成本，在我们的五项里面排得{zh1}。其实我们成本的优势一直来自于自己本身的配套完整、xx中间环节有垂直整合能力、大规模采购获得的效益。大家对人工成本的理解有一个误区，有没有压力，当然有——深圳的关外的{zd1}工资标准，我们4月1日率先开始调整，我们现在要求{zd1}工资是840元，以前是750元，人民币又在升值，相对来说影响当然有，对我们也会造成压力。但是，内地人力成本上升不是我们考虑的{wy}问题。
我们并不怕国外的竞争者，放眼世界来看我们所具备的生产资源，从小范围讲，老挝、柬埔寨，那里劳动力更低，但是它的盘子这么浅这么小，能提供给世界的东西是非常有限的；再全世界三大区块你来看，美洲的墨西哥、巴西，那里的劳动力成本肯定比国内高，再看印度，印度这几年成本也上升很快的，很多跨国公司说把工厂建到那里，那是政策选择。再比如现在炒得很热的越南，虽然我们在那边也有三四千人，但是越南当地八千多万人口，土地面积36万平方公里，资源也很有限，它的资源利用到顶也就相当于一个广东省，大家一窝蜂去，你可以想象得到，最终由资源紧缺所造成的成本的急速上升，应该会很快。
所以成本问题，你不能光看这两三年，你要看往后五年、十年怎么办。
《21世纪》：你的意思是，即使在成本上升的今天，中国未来增长的空间和竞争力还很大？
李金明：国内有广大的消费人口，而且有庞大的生产资源，这一点来说我认为放眼未来很长时间没有问题。
富士康的城中城效应
《21世纪》：仅从深圳来看，20年的发展，富士康就像一个巨大的磁石，他把劳动力、供应商等都吸过来，也释放出了很多东西，能否以深圳为例谈谈您所认识的，富士康对深圳共生、发展关系？
李金明：比起其它厂来说，我们自己配套的能力跟现实的状况是比人家高，元部件、模具加工，到整机，垂直能力很强，但是我们还有不少是外包的。在产业的供应链看，分布在东莞的供应商很多，我们不可能所有东西xx自己做，所有东西xx自己做，本身就承担了这个产业的所有风险。比如包装材料，我们一年需求量很大；还有运输也是行业外包；另外就是一些辅助材料，如在生产过程当中所要用的鞋、手套，我们的需求量就大得不得了。
另外几十万员工在这边居住所带动的消费。富士康的人数要是降下来，我相信我们所在的这个深圳龙华区生态会xx改变，我们深圳园区的职能转换的过程，也是龙华区脱胎换骨的过程，比如我们的基层员工降下去，周边的一些生意会受到影响，深圳市的经济数据短期也会有变化，但是xx技术员工未来会带来新的东西，所以必须要忍受这个过程，这是有历史经验的。
《21世纪》：富士康在全国有60万员工。在新劳动法颁布前后，富士康的员工福利也一直是外界关注的焦点。目前还有富士康福利分房一说，但仅对达到一定条件的员工开放？
李金明：有，对技术骨干、管理骨干，有免费配房的措施。但是僧多粥少，我们也没办法xx推行，那我们就量力而为。过去两年我们就买了一千套房，有些已经交房了，有些还没有。都是在附近跟我们认为比较好的开发商购买，一买就是200套，所以还有人说我们“炒房”。
《21世纪》：富士康到其它城市如何继续推行这条分房的福利政策？
李金明：客观说深圳现在土地紧缺，房价上升，要来执行这个比较困难。我们现在其他地方跟政府合作，去标地，拍下来，盖好房子，限定一个成本价，卖给员工。先尽我们所能地先解决我们自己内部的问题，让这些年轻人来这里，他愿意在这边工作，提供一个好的环境给他。
《21世纪》：只卖给自己的员工吗？现在土地、房价都在疯涨，有否部分拿出来作为地产投资？
李金明：不会。但我们现在也是两难，原则上我们只卖给自己员工，有一部分规定一个服务年限、达到一个条件后，免费给员工，另外有一部分，我们现在在考虑是不是没有达到免费配房标准的，我们是否按成本价卖给他？这样加起来，我们希望在整个小区建设起来的时候，达到一半住户是我们的员工，另一半卖给公司以外人员，因为我们富士康的政策是我们不要自己关起门来，我们要融入社会，所以对外的是一半。这个政策还在研究当中，没有开始实施。就是考虑另一半怎么处理。
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途中向任何一个打工仔、小摊贩、搬运工模样的人问路，都能准确指出富士康的方向，其间随时会有穿着“富士康科技”标识制服的人跳出来，问你“去富士康哪个门？直走是西门，南门还要拐右。”
是的，这里就是富士康科技集团，全球{zd0}的代工巨头，中国大陆出口{gj}。从1988年10月在这个还是荒芜之地打下{dy}个桩开始，它已经不仅仅是作为一个代工企业的存在。在深圳，它是一个地标，是一个集聚了几十万人工作和生活的城中城，也是许多城市招商队伍排队叩门的{sx}之地。
现在，这个年产值450亿美金的全球代工巨头，正加速了它向中国大陆其它城市的迁徙——龙华镇的命运，会复制到更多中国沿海，乃至内陆城市中吗？
富士康的劳工门事件没有影响它从这里出发，如今他已经在全国十三个城市布局。就业、税收、GDP,以至一个城市的招商环境，它每到一处，即会掀起相关联想。
本报记者兵分四路，通过对广东、浙江、江苏、湖北等富士康布局之地进行调查，也从中{dj2}获得了每一个城市的招商秘笈：他们甚至为了探知富士康哪怕一点的投资新动向，即不惜花费人力财力，进行反复游说。
2008年4月，一向低调的富士康科技集团接受了本报记者专访。由其负责经营的核心管理层富士康商务长李金明向本报记者首次解密这个代工巨头的转型和城市迁徙密码。
转型与迁移
《21世纪》：你能不能描述一下，富士康深圳总部园区转型后，在未来将呈现一个什么样的形态，比如什么时间，到达何种生产、研发、人员规模的比例？
李金明：这很难定性地把时间表排出来。我们希望3-5年内能够做起来，达到我们的期望，比如说这个园区现在是20多万人，我们希望它的人数未来最多是在10-15万之间。
《21世纪》：深圳是富士康进驻中国的{dy}站，目前仍然是富士康在大陆的总部所在地。未来它转型的思路是什么？
李金明：从李鸿忠到深圳出任书记开始，他一直在讲深圳土地等资源的“四个难以为继”(土地、能源、环境、人口的难以为继)，我们集团在深圳这边的发展，怎么样跟市里面大的形势统一起来？这就得进行职能转换，厂房可能都会有部分拆掉，生产转移到其它地区。将来这边定位可能会做不少的研发，加以小量生产。
《21世纪》：富士康在大陆有60多万员工，其中约一半在深圳，加上厂房、设备，总的盘子很大，要让这么庞大的机体进行转型和迁移，是否存在难度？
李金明：需要一些时间的。我们要搬去哪个地方？{dy}，要先跟客户谈，客户也怕，我们客户说你搬到那个地方去以后，会把我搞死，你不要去，他必须要看当地整体的配套环境这些东西，在和客户取得一些共识之后才能一步步搬过去建起来；第二，这中间怎么样把这些管理骨干、技术骨干有序地逐步地迁移？也是个问题。在这些搬迁中，烟台就做得很大了。
《21世纪》：以烟台为例的话，富士康迁移主要是考虑哪些客户及产品？
李金明：主要是日韩客户的产品，它那边离韩国、日本很近，有地缘优势。我们投资每个地方的时候都会考虑，我去那边做什么，那些地方有些什么优势。
《21世纪》：富士康在大陆选择新的落点迁移的时候，主要考虑哪些因素？
李金明：生产要素。人力成本需要考虑，没错，但这都还不是最重要的。人力的话在内陆更便宜，但其它的产业链没形成，其他成本远远高过人力成本。所以首先要考虑到那边的整体环境，交通、人力的素质，生产资源等。
《21世纪》：土地、财税方面的优惠，也一直是一些城市招商引资的一个法宝。富士康在这些方面是如何考虑优惠政策？
李金明：多多少少会考虑，说实话，像国内这些大型企业，当地政府在政策允许的范围内都愿意给予{zd0}的政策上面的支持，这是很自然的，比如华为、中兴，对我们也一样。但是给你土地但没有产出，没有意义。
迁移路径：从沿海到内陆
《21世纪》：我所知道的富士康在大陆有13个基地，除了华南的深圳外，还有华东、华北、东北，以及内陆，能否介绍一下富士康在各地产业布局的整体思路？
李金明：长三角基本上是已经成了一个非常大的便携式电脑的产业带，所以在长三角那边，会考虑跟这个产业相关的布局，包括最终成品组装，或者说它更前端的元器件的制造，包括最近报纸上已经登出来的浙江嘉兴也有建厂，大致上也是围绕这个产业，做电脑相关的显示部件。
环渤海湾主要重点还是在于跟手机、跟无线通讯这个终端相关的产业，比如烟台，已经有5-6万人；还有东北，老工业区，沈阳、营口等，它有比较雄厚的机械工业为基础，所以我们也希望在那边看能不能发展出来一些与机械相关的产品；另外就是武汉、太原等内陆地区，将来主要针对大陆的内需市场。武汉目前大概有千把人左右，在前期筹备，太原已有大约3万人。
《21世纪》：很多人不是很理解，富士康为何要到中部地区建厂，从交通、配套来看，这些地方条件都并不好，尤其是太原。
李金明：我们现在山西、武汉内陆是有两个蛮大的点。我们会到那个地方投资，主要还是着眼于怎么结合当地优势。像山西，大家都知道的，山西是我们集团董事长郭先生的老家，他对老家的感情非常深厚，但做企业不能只说感情，不顾到那边是不是能够赚钱，不遵循经济规律的话也不行。
山西有当地的优势。我们过去做镁合金，要买镁锭，必须从欧洲进口，但实际上欧洲的很多的镁原材料是从国内出口到那边去的，弄成了镁锭再进口，倒来倒去，增加了中间一切的成本。全世界的趋势是谁有资源，谁就有相对优势，比如现在石油、稻米、煤、铁砂。我们董事长认为中国不应该以出卖资源这样的方式来发展它的经济，镁的用途这么广泛，它质量轻、硬度高，在很多追求轻量化的所有设备上，比如手机、电脑、汽车都用得上，为什么我们不好好把这个资源做全球整合？让它的附加价值能够提得更高？
第二就是武汉，武汉是中国的“光谷”，武汉在交通上是“九省通衢”，如果要进国内市场，它的辐射范围蛮大，所以我们去那边发展是以光为主的产业，比如摄像类的产品。它既然是中国光谷，去那里发展这个产业是没错的，追求整个集团产业的发展跟国家产业政策高度统一，对集团好，对国家来说也挺好。
《21世纪》：但是从沿海城市搬到内陆，一个比较大的问题就是员工队伍的充足供应。这么大的员工队伍怎么建立起来？
李金明：是的，在沿海地区生活习惯的骨干队伍，你要让他迁移过去，本身做思想准备工作就得有一个过程，所以原则上，我们会重点选苗子作为{dy}拨出去，再通过他们把这个骨干队伍在当地培养上来，培养上来后，有人接手了，他们再撤退。选苗子我们会首先找老家在那儿的，比如我们要去山西设厂，我们就会问“你有没有意愿回去？”，有的话就参与进来，当然也会去当地找。从开始到投产一段时间，一般从选苗子派他过去熟悉、培养，到这个工厂真正建园投产，需要一两年。
《21世纪》：您刚才谈到，富士康从深圳逐步迁移全国的过程实际上意味着，富士康未来会形成一个从研发，到生产的梯度转移的产业分布群，那么会增加哪些研发环节呢？
李金明：研发基本上我们可以分成两个步骤，一是属于比较基础性和前端的，这个东西不会过于分散，基础研发会相对比较集中在台湾、美国，深圳、日本也有一些；产品开发的部分必须要跟生产贴得很近，比如工业设计、模具设计，这个东西就会比较贴近生产的地方。
《21世纪》：据说深圳市政府有意愿希望富士康增加一些在深圳的研发环节？
李金明：目前都有在进行中。深圳这边的确是在转型。现在很多地方政府在招商的时候也大都希望你来我这边做研发，有时候这是比较不现实的，也很盲目的。
不是什么地方都能做研发的，比如很简单的一点，研发的工程师们，当地政府具不具备提供给他们好的生活条件、好的环境，你不具备这个，他不可能过来的。但是大家(地方政策)都希望你把{zh0}的一块留在我这里，这不现实。应该有一个研发人员比较愿意去的环境，这很重要，他待都待不下来，怎么做研发？
代工王眼中的“内需市场”
《21世纪》：富士康目前已经是全球{zd0}代工企业，也是每年中国的出口{gj}，但是您刚才谈到对“内需市场”的关注。这与目前的布局和迁移是否有关联？
李金明：我们有几个产业未来会着眼和专注于国内市场，我们要打自己的市场，不是做贴牌，是新的产业，跟我们目前客户xx不冲突的产业。比如说LED的照明产业，另外环渤海湾的秦皇岛，我们希望做一些环境工程的研发基地，比如节能减排、循环利用等。
这块新产业是最近开始的。在我们来看，环境工程是可以变成一个非常大的产业。{dy}步，因为我们工业体系本身的基础够大，单单我们自己内部对环境工程的东西需求就很大，比如怎么节能，怎么减排，还有废品回收，发展绿色之城、绿色工艺。我们自己能够弄好了，我们就可以再往外发展，变成一个产业。
《21世纪》：这样的产业试验是不是因应未来富士康针对内需市场的开拓？
李金明：对。举例来讲，我们现在园区，以及工厂里用的灯都是不一样的，不是平常用的灯泡，都是我们自己做的LED灯，我们自己可以有很大的实验战场，来测试我们自己做的产品。
《21世纪》：但这样听起来，这些产业已经超出了“代工”业的范畴。这是富士康迁移和转型的另外一层战略含义？
李金明：当然是！现在新的这些产业，我们找了不少的环境工程的人士，从国外，主要是从台湾到美国去做得很好的一批人，他们有什么好的想法，我们去把它弄出来，并提供一个实验战场，逐步往外推，希望成为富士康未来新的增长动力。
《21世纪》：这部分新兴的、针对内需市场的产业与现有的巨大的代工产品线之间，未来会是一个什么关系？富士康过往每年几百亿美金产值几乎都出口，那么未来的内需与出口之间，理想状态下会是一种比例？
李金明：现在不好预估。因为既有的产业还是会继续再扩，新兴的这部分产业还在摸索。
《21世纪》：这涉及到一个大背景：富士康2004年就已经位居全球代工业{dy}的位子了，至今还在每年以惊人的速度增长；但是客观地说，就全球市场而言，尤其是在美国经济衰退的可能性影响下，富士康总有{yt}会很快触到外部市场的极限。在这个背景下，拓展内需市场不失为明智之举？
李金明：你讲得xx对，我很认同。在既有的产业市场，你不可能一直扩张下去，必须要去找寻新的增长点。因为全世界太多的东西可以做，你把它切开了之后无非就是几个东西：机械、电子、光学……这几块技术我们都有，在这个既有技术上，要么是机电整合，要么光机电整合，这些能力我们都形成了。像我们早期只做台式机连接器开始，到后来做机壳，然后做整体的台式机，做完这个之后我们一步步发展，再通讯类的、消费电子产品类的、做显示的，一步步推进。
现在像我们郭董事长，他4月1日后日常的运作上面的事管得越来越少了，按他自己说是要退休了。但他是不可能xx退的，只是日常运作上面他不管了，他要做的是找一些新的、可以做的、对的事情，把对的事情找出来，我们负责把这些对的事情做对，这是我们的责任。
中国成本上升不是我们考虑的{wy}问题
《21世纪》：大家都认为，富士康取胜的铩手锏在于大规模、低成本，目前大的宏观环境来看，人民币升值，人力成本在上升，国家政策在收紧，包括新劳动法施行，以及两税合并，这对富士康的成本结构冲击有多大？
李金明：我们一直谈自己的优势有五点：“速度、品质、工程服务、弹性、成本”。所谓的成本，在我们的五项里面排得{zh1}。其实我们成本的优势一直来自于自己本身的配套完整、xx中间环节有垂直整合能力、大规模采购获得的效益。大家对人工成本的理解有一个误区，有没有压力，当然有——深圳的关外的{zd1}工资标准，我们4月1日率先开始调整，我们现在要求{zd1}工资是840元，以前是750元，人民币又在升值，相对来说影响当然有，对我们也会造成压力。但是，内地人力成本上升不是我们考虑的{wy}问题。
我们并不怕国外的竞争者，放眼世界来看我们所具备的生产资源，从小范围讲，老挝、柬埔寨，那里劳动力更低，但是它的盘子这么浅这么小，能提供给世界的东西是非常有限的；再全世界三大区块你来看，美洲的墨西哥、巴西，那里的劳动力成本肯定比国内高，再看印度，印度这几年成本也上升很快的，很多跨国公司说把工厂建到那里，那是政策选择。再比如现在炒得很热的越南，虽然我们在那边也有三四千人，但是越南当地八千多万人口，土地面积36万平方公里，资源也很有限，它的资源利用到顶也就相当于一个广东省，大家一窝蜂去，你可以想象得到，最终由资源紧缺所造成的成本的急速上升，应该会很快。
所以成本问题，你不能光看这两三年，你要看往后五年、十年怎么办。
《21世纪》：你的意思是，即使在成本上升的今天，中国未来增长的空间和竞争力还很大？
李金明：国内有广大的消费人口，而且有庞大的生产资源，这一点来说我认为放眼未来很长时间没有问题。
富士康的城中城效应
《21世纪》：仅从深圳来看，20年的发展，富士康就像一个巨大的磁石，他把劳动力、供应商等都吸过来，也释放出了很多东西，能否以深圳为例谈谈您所认识的，富士康对深圳共生、发展关系？
李金明：比起其它厂来说，我们自己配套的能力跟现实的状况是比人家高，元部件、模具加工，到整机，垂直能力很强，但是我们还有不少是外包的。在产业的供应链看，分布在东莞的供应商很多，我们不可能所有东西xx自己做，所有东西xx自己做，本身就承担了这个产业的所有风险。比如包装材料，我们一年需求量很大；还有运输也是行业外包；另外就是一些辅助材料，如在生产过程当中所要用的鞋、手套，我们的需求量就大得不得了。
另外几十万员工在这边居住所带动的消费。富士康的人数要是降下来，我相信我们所在的这个深圳龙华区生态会xx改变，我们深圳园区的职能转换的过程，也是龙华区脱胎换骨的过程，比如我们的基层员工降下去，周边的一些生意会受到影响，深圳市的经济数据短期也会有变化，但是xx技术员工未来会带来新的东西，所以必须要忍受这个过程，这是有历史经验的。
《21世纪》：富士康在全国有60万员工。在新劳动法颁布前后，富士康的员工福利也一直是外界关注的焦点。目前还有富士康福利分房一说，但仅对达到一定条件的员工开放？
李金明：有，对技术骨干、管理骨干，有免费配房的措施。但是僧多粥少，我们也没办法xx推行，那我们就量力而为。过去两年我们就买了一千套房，有些已经交房了，有些还没有。都是在附近跟我们认为比较好的开发商购买，一买就是200套，所以还有人说我们“炒房”。
《21世纪》：富士康到其它城市如何继续推行这条分房的福利政策？
李金明：客观说深圳现在土地紧缺，房价上升，要来执行这个比较困难。我们现在其他地方跟政府合作，去标地，拍下来，盖好房子，限定一个成本价，卖给员工。先尽我们所能地先解决我们自己内部的问题，让这些年轻人来这里，他愿意在这边工作，提供一个好的环境给他。
《21世纪》：只卖给自己的员工吗？现在土地、房价都在疯涨，有否部分拿出来作为地产投资？
李金明：不会。但我们现在也是两难，原则上我们只卖给自己员工，有一部分规定一个服务年限、达到一个条件后，免费给员工，另外有一部分，我们现在在考虑是不是没有达到免费配房标准的，我们是否按成本价卖给他？这样加起来，我们希望在整个小区建设起来的时候，达到一半住户是我们的员工，另一半卖给公司以外人员，因为我们富士康的政策是我们不要自己关起门来，我们要融入社会，所以对外的是一半。这个政策还在研究当中，没有开始实施。就是考虑另一半怎么处理。
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