1.专业化模式：又可分为纵向整合型，横向整合型，核心平台型模式
　　此类集团发展的主要方向是更加专业化，当然不排除财务性的多元化投资行为。但主流是不断专业化。
　　纵向整合模式，是把企业内部的价值链，把整个行业的产业链实质上进行控制，即可多个价值点上赚取多层利润，也可以根据产业状况游走于高价值端，更可以通过人为扭曲价值规律来攫取利益，从而产生对整个产业的控制力，获取垄断和长期利润。更可以塑造一种自我强化效应，使得自身获得一种反创新反变革能力，强化和拉长自身对产业的统治时间。中粮集团的产业链战略就是这样一个模式。
　　横向整合模式，是把产业板块的某个价值段或产业段进行横向集成，从而对整个产业板块产生绕不过去的管卡，通过对管卡的投资来强化对产业的影响力，由此来构筑和定义自身与从业者的各种远近亲疏的关系，从而把横向整合影响纵深化，网络化。即加大了定价权，统治权，又进一步制衡了纵向整合者。更为自己用实体或虚拟手法来纵向整合产业链打下基础。比如芯片行业的RAM，手机芯片行业的联发科.
　　核心平台模式，控制产业链特殊的局部领域，比如客户，专利或者品牌，通路，特殊设备或制造能力，特殊关系，也是一种重要的左右逢源的发展模式。比如财经领域的道琼斯，台湾的台积电。
　　2.一业为主型模式：又可分为同心多元，离散多元，主业加衍生，主业+投机模式
　　此类集团一般有一个或少数几个核心的主业，同时还有几个辅助产业。比如宝钢主业是钢铁，辅业是金融，比较特别的是宝钢是把后者作为未来增长点来管理的。
　　同心多元模式—辅业是主业的技术，客户，技能延伸出来的。戴尔在做个人电脑的同时，利用其通路做服务器，当然有{yt}他们做办公用品也不会令我们太奇怪。
　　离散多元模式—主业和辅业要么对冲互补，要么辅业有意对主业风险和治理或机制缺陷进行修正。联想集团的联想国际（IT）+神州数码（通路）+弘毅投资+联想直投就是这种模式
　　主业加衍生模式。面上看没关系，但实质上是分享主业带出的某种资源或积累。湖南卫视+天娱传媒就是这种模式。
　　主业加投机模式。要么是主业稳扎稳打，辅业抓住各个投机的机会，一是对冲，二是探索新增长点，三是规避主业管制。
　　3.平行组合或主辅组合模式：又可产业成分组合（如时间空间维度互补，风险组合），产业更迭升级，拟态，资源深度利用等模式
　　此类集团多个产业板块之间相对均衡，进一步分析就会发现：
　　产业成分组合模式——有些集团的多个产业板块之间互补互助，互相修正，形成交叉补贴或多组分带来的多模式咬合（各个产业板块在时空，风险上互补请见产业组合部分的探讨）。
　　产业更迭升级模式——有些集团多个产业板块之间构成环环相扣，步步滚动向上的阶梯关系，使得集团发展更加稳健。建筑集团往往同时拥有分包，总承包，不动产投资和经营，城市运营等多个产业板块，他们之间构成更迭升级的关系。
　　拟态模式——有些集团的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而{zd0}化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。复星集团所谓把握中国动力因素，和中国成长保持一致取向就是这个原理，在这方面淡马锡更是厉害，新加坡刚开始发展，它以开发园区建设为主，后来慢慢介入房地产，通讯，和新加坡保持一致性发展，后来发现亚洲发展机遇四起，开始介入航运，空运和金融，再后来发现中国等地的金融产业，基础设施机会涌现，开始用股权投资，战略性资源获取等形式进入中国。
　　资源深度利用模式——各个产业板块之间除了正常协同效应以外，各个产业板块之间发现和构筑人造经济，从而在各个产业板块之间构成衍生资源，无形资源等要素的循环和多次开发利用。迪斯尼是这方面的典范。
　　4.主业+辅业+投资模式：可分为产业布局活化模式，多元下注模式，动态组合模式（类投资控股），发现价值模式
　　此类集团的产业板块大约分为三块，主业，辅业，以及和二者有关的投资，以及无关的投资。而该投资即可由母公司执行，也可由子公司执行。
　　产业布局活化模式---通过投资，不断修正和优化主辅业两个板块，及二者之间关系。日本的软银集团就是这方面的模范生。
　　多元下注模式---除了主业外，辅业和投资都在寻找新的增长点，二者把集团的未来引向不同的方向。微软一面在互联网产业以八爪鱼战略进行广泛投资，一面极力延伸和发展主业以及相关衍生产业。
　　动态组合模式（类投资控股）---不断优化主业，辅业和所投资资产乃至投资形态，目的不在于一个固化的集团，而是价值{zd0}化的资产组合。甲骨文不断并购软件行业各个细分领域的{wz}，构成一个多{wz}联盟式的集团，不断在此基础上再实行此类并购，不断构成新组合。
　　发现价值模式----通过投资发现价值，通过主业和辅业去进入所发现的新领域或新价值点。泛华集团通过规划设计切入城市发展，为城市做完规划做完空间设计，还未城市做引资发债和招商等配套性工作，所获得的就是从规划的项目中以掐尖的手法拿出大项目的心脏部位，自行进行开发，利益丰厚，并且此类项目源源不绝。
　　5.大投行型—类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者
　　此类集团中，母公司扮演以下四个角色中的一个或多个，来以此角色为主把集团捏笼在一起，进行集团化运作。
　　(1)类基金运作者—母公司并不一定拥有基金，而是通过资金头寸集中能力，通过整个集团的人脉和所建立的资源进行股权，风险等类投资，1）获取腾挪转移的收益；2）给集团带来新收益空间；3）打开运作空间；4）用此类方式协助和强化子集团的实业运作。宁波的雅戈尔集团曾经在这方面有过很好的尝试，当然早些的华晨集团在这方面更是不得了。
　　关于资本运作的讨论，下一章会进行的更深入。
　　(2)泛投行—母公司建设和发挥投行角色：1）母公司构筑外部投行合作平台，2）母公司为旗下各个子公司的资本运作进行中介服务；3）为旗下子公司的资本运作进行指导和协作；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之间通过投行模式进行合作推动。中信集团已经把母公司作为泛投行的价值发挥到很大。
　　(3)战略增长点发展孵化器—母公司通过风险投资，并购，对外中介服务等工作服务于集团的战略性增长，承担子公司的资本运作类战略的执行任务，发现和改造子公司价值链。英特尔的风险投资基金专门投资那种消耗英特尔芯片的下游应用型企业。当然，华源集团曾经在这方面很有建树。
　　(4)外部的产业整合推动者—母公司通过扮演多种资本运作推动者角色，最终服务于子公司的产业整合，服务于子公司的核心战略，服务于子公司和外部利益相关者之间新利益关系的构筑。德隆集团，复星集团都是这方面的高手。
　　注意，我们常说的产融结合其实并不是一种具体的发展模式，而是一种共同特点，或者你可以叫做母模式，是构成模式的一中基本元素。
　　金融控股其实只是产业组合的一种重金融或全金融产业组合形态，不应独立看待。
　　集团发展模式总体就是这五种类别，很多集团事实上同时拥有多个模式的特点，但我们还是要看他最主流的模式。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：电话：4006969110华彩QQ：1307588370）