引用

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如果要用比较简化的方式来分析管理，可以概括成“一二三”：

    一、一个方向：标准化；

    二、两个内容：岗位和流程；

    三、三个台阶：明确、准确、xx，这就是管理的主要内容。

    管理的方向：标准化   　

    管理有一个共同的方向：标准化。如果想让一个管理模型能够连续下去，想让我们的管理能够从A复制到B，前提就是必须达到标准化。仅仅依靠{ldz}个人的智慧去实施管理，是永远无法复制的。所以真正的管理者不追求自己个人能力的{jd1}xx，而追求管理规范的标准化，这样才能确保管理的延续和不断平移的扩张。

    从全球范围来看，所有管理成熟的企业都是管理能够进行复制的企业。一些世界xxxx，可能你根本不知道它的总裁是谁，但是它的管理一样做得很好。但是在中国企业，有时个人领导的人格魅力和个人智慧显得特别重要，这非常危险，因为任何人的能力都是有限的，即使是xxx也是普通人。有天晚上我跟一个当过25年兵的军官讨论问题，我说我看影片《四渡赤水》，一直怀疑xxx当时并没有能力事前设计好让红军在赤水上跑来跑去，是被国民党xx打得没有办法了。后来的人为了吹捧他，就讲不得了，用兵真如神。怎么可能呢？当时那么一小股xx被国民党xx追得到处跑，根本没法跑掉，{zh1}能跑出来，就像一个小的动物在一大批动物的包围之下侥幸溜出来一样。xxx是学师范出身的，他怎么可能一开始就会打仗呢？后来到了三大战役时，当然就不错了，那也是经过多次实战学会的。我们总是对个别领导人进行极端化，把所有人的智慧加诸到一个人身上，并且对他寄予无限大的期望，这是非常不科学的。事实上，包括伟人在内，任何人都是渺小的。从管理的角度来讲，管理者的智慧非常有限，不要相信哪一个人特别厉害。

    我们有一个观点：如果一个团队的集体智慧不能超过总经理个人的智慧，那这个团队就非常可怕，也非常可悲。那么多人都依赖一个人的聪明，这非常危险，也不现实。所以我认为管理一定要用标准化的规则实施团队管理，而不是靠个人的智慧和能量来统治大家。只有通过实现管理的标准化，才能延续企业，让一个新的机构经过训练后同样能按照标准执行，这才是管理的境界。

    管理三台阶：明确、准确、xx

    管理的核心问题无非是两块：人和事，即通过岗位对人实施管理和通过流程对事进行管理。

    因此，对于管理的基本认识，应该是努力使人和事，即岗位和流程达到标准化。这当然不是一朝一夕的事。中国到目前为止，严格来说没有太多成熟的企业，大多数企业还不到十几年的时间，想在短时间内迅速了解什么叫市场、什么叫工业化时代的企业管理，显然不太可能，所以我们的管理基本处在极其低下的状态。因此我们提出，管理应该走三个台阶。

    {dy}个台阶：明确

    让管理的所有环境都有明确的交代，比如所有人的岗位、所有事情的流程是不是都有，这是前提。成熟企业的流程是很详细的，企业所有人对自己的岗位认识都很清楚。换句话来说，明确就是解决管理规则有无的问题。我们现在逐渐建立了很多管理的标准，但是还不够。

    举个例子，中国石油是个老牌企业，现在效益也非常好，管理水平在国内应该算是较高的，但是仍然存在很多问题。首先从流程的角度来看，流程很不完善，很多东西没有流程。比如这些企业招人时，人才的招聘流程往往经不起细细推敲，没有子流程，如笔试流程、面试流程、人才招聘档案处理流程、对未录选人才处理的流程等。这些表面上看是有的，但是认真细化起来都没有，所以我们的事就做不透。比如面试流程，很多企业的面试就是一个简单的老总见面会，跟大家见个面，随便聊一聊，凭印象选人，没有认真、严格地设计：面试应该让哪些人出场、面试的次序是什么、面试过程中要考核哪些因素或指标、用什么方式才能测得要求的素质、如何判断面试过程中的不真实表现、如何印证对方不攻自破的虚假和掩盖，等等。这一系列东西都需要设计。

    实际上，在面试过程中连最简单的面试人员座次的排列，以及这种座次的设计都是非常值得注意的。成熟企业像世界五百强，在这些问题上都有非常详细的设计，而我们几乎没有。这样我们的面试就会变得比较粗糙，尽管面试很多，仍然达不到目标。因为我们的企业对很多东西的考核是不深入的，所以会经常出现大批地选人，再大量地淘汰，这样不仅浪费了巨大的招聘成本和大量的培训成本，也浪费了更多的时间成本。这就是事情没有做透，表面上看有流程，但实际没有认真做到位，还处于粗放式管理阶段，因此我们现在必须要转向为精细化管理，首先就要从明确岗位和流程入手。

    第二个台阶：准确

    对岗位和流程的表述、解释要尽可能准确，不能让下属产生歧义。我们的企业长期以来习惯于那种拔高的调子和高八度的声音，对很多东西的描述是非常不具体、不准确的。   

    比如有些老总的岗位职责，写好八九条，用一个大玻璃框镶在墙上，人家一看工作职责是什么，好像都很正常，但是认真推敲一下，很多写的是废话，没有任何用，总裁、总经理们也不是按照这个所谓工作职责去做的。也就是说，我们写的东西非常虚，不是用于执行的。我曾经去过一个做羽绒服的民营企业，总经理职责{dy}条：坚决贯彻执行党的路线方针政策。我跟老总说，这跟你根本没有关系，挨不着边。一个民营企业的老总，动不动就贯彻党的路线方针政策，政策有很多，他怎么知道？他写这个有什么用？现在很多企业在规则设计当中存在问题，总是写一些莫名其妙的大话、空话、套话，谁也不去理解和思考，这不叫管理，管理{jd1}不能学那些根本做不到的东西。ISO9000里有一个非常核心的思想：写你所说的，说你所做的，做你所写的。写、说、做，应该xx一致。

    现在社会也有这种风气，很多领导干部喜欢讲一大堆正确的废话，这对管理很不利，因为没有任何作用，只会误事。因此在我们的管理规范当中，特别对于流程和岗位规范的描述，一定要准确、要能用，不能用的话要尽可能删去。

    我曾经看过一些企业的画册。有一次我问一个老总，你这个画册16页，大开本，印刷成本至少8元钱，你一次性印多少？他说我们是大企业，一次印10万册，80万元。我说，那这80万元钱至少浪费了60万元。他说，怎么会呢，我们用得很好啊，送给人家都很喜欢。我说不可能喜欢的，只有你的上级领导会喜欢，为什么？因为这个画册印的全是上级各层{ldz}考察的图片，然后就是自己企业领导的大头像：书记、老总、工会主席，接着就是单位的文化生活：拔河比赛、赈灾捐款……一直到{zh1}才出现企业的产品、网点。16页当中，只有两页东西有用，其他全是废的。

    从企业来讲，企业的宣传材料主要用于市场，用于消费者。当然有些企业确实是政府买单，领导一下子给了一笔足够的资金，那就不需要印这么多画册，印两本就可以了。企业印这么多主要都是给市场的，给客户和潜在消费者的。印给消费者的材料，就应该讲这个企业是干什么的、产品有哪些、产品的质量标准是什么、怎样看到产品的质量标准、服务内容有哪些、如果服务达不到应该怎样投诉、企业的网点有多大、怎样才能迅速找到网点，这些才是消费者所需要的。你现在根本不考虑消费者的需求，只是按照自己的理解印一堆头像糊弄上司，有什么意义呢？

    西方没有一个企业印上司照片的，总统来过都不印，因为这没有意义，消费者不关心这个。我们的企业就非常奇怪，一些银行楼下布置的全是那种没有价值的东西：书记的讲话、在职工代表大会上的发言，而银行的消费者、客户是不会关心这些的。应该利用宝贵的现场宣传的媒介，迅速把自己产品的类型、产品能够给消费者所带来的利益反映出来，这才是真正的市场意识。

    企业{ldz}应该意识到，你的讲话并没有什么了不起，只能对员工有一点点指导作用，更多有用的是那些具体的管理措施和管理规范。不要太过自我膨胀，这既不符合管理原理，也不利于将来的仕途。

    第三个台阶：xx　　

    精细化管理一定是规则的xx，而且尽可能是数据化的。现在管理技术进步，本来不能数据化的指标，也可以通过测评变成可以量化的标准。比如人才的测评，现在也可以进行量化。国家人事部对各级地方政府市长的考核很快将会下达一个标准，有三大系统11项子系统，33个指标的考核全部数据化。通过这33个指标的考核，就能够清楚一个市长到底合格不合格，合格到什么程度，不合格的差异有多大，A市长和B市长的得分各是多少。今后，我们的管理会逐渐走向xx的数据化，从而最终实现管理的标准化。