蓝色光标正在成为中国式公关公司的成长范本。
即便是xxx的调查公司，恐怕也无法总结出中国到底有多少家公关公司。除了明面上那些较大的之外，基于中国数千万家中小企业的背景，微型公关公司的数量多如牛毛。
一个保守的数字是3000家，但这显然忽略了大量灰色公关公司的存在。这是一个极度分散的市场，就算是拥有蓝色光标公共关系机构和智扬公关两家排名国内前十位公关公司的蓝色光标传播集团，也不敢说自己真就占有了中国公关市场2%以上的份额。
这也是一个灰色利益充斥的市场。许多公关公司的成立，只是因为与某些企业高层有关系，招几个人发发稿，赚点快钱；拥有几家客户；稍微大一点的公司，则可能会在做大之前选择自我分裂，以便低调地逃过税务部门的法眼。
当然，具有雄心抱负的本土公关公司仍然存在，但面对从灰色到制度化，一路上内容、客户、管理、品牌、财务、多品牌的层层关卡，能安然成长出来的屈指可数。
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，在这个市场里，90%以上的公关公司都是小虾米，连小鱼都没有几条。由此再看蓝色光标的上市，更显难得。在这个虽然混乱，却在经济发展中早晚会整合、正规化的市场里，无论如何，蓝标正在成为中国式公关公司的成长范本。
非典型上市
2月26日，蓝色光标正式在创业板挂牌交易，成为了名副其实的“中国公关{dy}股”。作为一家典型的轻资产、服务型公司，蓝标的上市经历了诸多波澜，中间既有对公关公司的不理解，也有着从传统财务分析上的质疑。
但是对创办已14年的蓝标而言，上市不是偶然，而是它发展过程中所面临的一个必然选择，甚至是公关公司所必须跨越的重要关卡。从为他人服务到自己走到镁光灯下，是这种必然所带来的应有代价。
无论如何，这一关总算跨过去了，经历了专业审视的蓝标完成了自己的“成人礼”，开始有机会运用资本杠杆继续前行——这是与之前截然不同的发展路径。
直到现在，蓝标仍然会觉得自己的上市有一种机缘的成分在里面。“我们研究了很长时间，中小板和主板不太可能上。如果没有创业板，估计就没戏了。创业板允许一些比较独特的概念，甚至可以说比较怪异的东西。这是一个独特行业在独特的机会里走出来的公司，总之折腾来折腾去，{zh1}终于大家能够去接受它了。”蓝色光标董事、副总经理许志平说。
对蓝色光标的普通员工来说，蓝标上市给他们带来的{zd0}变化，或许是更宽敞的办公环境。在上市之前蓝标做的是服务型生意，现金流良好，但为了达到上市所必须的条件，蓝标不能太“轻”，要有自己的固定资产，于是不得不在北京市朝阳区距离之前办公地点不远的地方，买下两层楼。
如何对不了解公关行业的人解释自己，更是一件麻烦事，因为这在中国是从未被提及过的申请上市公司类型。在路演时，蓝标遇见这样的情况：上午本来已经非常详细地向听众进行了演讲，不断进行补充、回答提问；中午吃饭时，还会有人问：“噢，你们是个公关公司，那到底是干什么的？”
上市之前为达标，殚精竭虑；上市之后，蓝标董事长赵文权及核心领导层还要面对更多“甜蜜的烦恼”。
就在不久之前，蓝标股价出现大幅上扬。因为有报道说，蓝标2009年仅互联网的业务，就达到了6000多万元的“利润”，而之前蓝标公开的总年利润才5000万元。这让蓝标很难受，“我们那天下午没干别的，就是到处跟人解释，6000多万是互联网的营收而非利润”，许志平说。
与此同时，还有一些质疑的声音。比如就有专家分析了蓝标的业务构成后指出，蓝标2009年的整体收入不会有增长，为什么不选择一个收入增长明显的年份上市？
“估计蓝标上市，不空前也绝后了，后来我们看到上市目录里服务业里面只有一家高科技服务业，蓝标算是开了个小门进去了。”有业内人士分析道，这与蓝标自身的认识基本一致。而目前国内上市的公关、广告类公司，也只有一个国资背景的广东省广告公司（省广）。由此可见蓝标上市之艰难。
“国内上市公司里面，到现在为止没有一家与我们一样的，所以最开始把我们分在服务业、传媒业还是其他行业，说来说去说不清楚。还有就是有些人过去对‘公关’这个词有点误解，他们更清楚财经公关，所以就拿它来套我们。”许志平说。
没有先例，甚至没有后来者，这让蓝标上市变得格外罕见和引人注目。但随之而来的问题是，既然上市如此艰难，既然公关公司生来就是为他人做嫁衣的行当，为什么蓝标还要努力走出这一步？
蓝标成长路径
按照蓝标的说法，公关公司是“专业服务企业（PSF）”的一种。这种公司的特征是专业千差万别，模式却基本相同；以项目为核算单位；人员不固定，在项目间调度，经验在项目里分享。这种公司几乎没有固定资产、没有库存，是典型的轻资产公司，主要依赖于人才与品牌。而财务审计公司、管理咨询公司亦属于此类。
与快速突进的互联网行业不同，公关行业是一个注重关系的行业——和企业的关系、媒体的关系、政府的关系等等。公关公司想要发展下去，“熬年头”非常重要。“真的要能熬30、40年，那很多事情进行的就会容易得多，时间越长基于关系的工作就越有效。你不可能{yt}之内认识1000人。”许志平说。
而蓝色光标才“熬”了14年。
1996年7月，蓝色光标由赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华等五人共同创立，除了吴铁之外，他们都是北京大学的校友。几个人彼此都熟识，分别学政治、经济、财务、IT，凑到一起的优势互补明显。
有几个关系客户，赚一些快钱，这是草创期公关公司经历的过程，蓝标也不例外。一个办事处，几个稳定的本地客户，二三十人的规模，蓝标扎下了根。
可是，虽然同为野蛮生长起来的一代，但在此之上，蓝标很早就觉醒的品牌意识让它开始力求找准自己的定位。“专业立身，{zy1}执行”，这是蓝标最为圈内熟知的八个字，而其中的关键点在于专业与执行。“我们没法说自己‘巨牛创意’，那不是我们的强项”。蓝标强调立足本地的执行能力，注重实际，这使得它的服务在同行业比较中逐渐显出了效果。
随着客户的增多和区域的增加，中国独特的多渠道、关系复杂的市场环境，在随后几年内让蓝标的竞争力凸现出来，开始对国际xxxx具有了一些吸引力。
本地化之外，蓝标成长中还有一项能力也逐渐变成优势，那就是对IT业这一“大垂直行业”的专业服务能力。这源自蓝标创始团队本身在这一行业中的人脉，以及对IT行业的熟悉程度。“IT行业的客户让我们得以安然度过企业生命周期的{dy}个阶段。”许志平说。
这使得蓝标顺利达到一两百人规模，得以在国内开始布局，并开始有能力服务本地之外的区域。而新阶段带给蓝标的是新挑战，除了外部拓展和服务层级的增加，还有自身激励体系、培训体系的建立，以及流程管理等问题。
对公关公司来说，规模越大就会碰到一些难以解决的管理问题。客户增多导致项目增多、人员扩张，而公关项目又总是那么繁琐：项目策划、沟通、活动运作、媒体联系，环环相扣且常常反复。跨地区的办事处还需要协调，项目进程交叉传达，客户需求时常变动，稍有不慎就可能导致混乱的发生。
此时的蓝标需要一个xx而便捷的IT系统来保障自己的项目生命线，但是找遍厂商，也没有定位于PSF的现成系统。这时候，蓝标创始人中计算机出身的许志平开始筹备基于项目、流程和财务的整体方案。
仅2009年一年，蓝标500人以上的团队，就要完成3000个左右的项目。在许志平向记者演示的系统中，这个庞杂的体系清晰地运转着。“你看一眼项目名，就能知道应对的企业、项目类型等多种信息。即便只是外地分公司的一张报销单，也能即时汇总到系统中”，许志平说。现在，这一系统几经改良，已经成为了另一条支撑蓝标的脊椎骨。
蓝标走在良性的轨道上，但着眼下一阶段，新的挑战又出现了，那就是单一公关公司的成长极限。当公关公司大到一定程度，因为其复杂程度，面临一个无法跨越的单体管理、运维极限的问题。要想做到2000人、有跨国客户并具有自己全球组织网络的程度，进一步拓展并进入多个垂直行业，靠一套公司体系几乎无法完成。
国外WPP、Omnico等巨型同类公司，都是一个结构松散的“公司群”，仅WPP一家公司，麾下有以千计的单体公司。而从单体公司要想向这一阶段跨越，必须利用“资本杠杆”。
很大程度上，这是一家公关公司上市的最重要意义。跨越单体极限，以资本运作的方式进行拓展，对“以人为本”的公关行业来讲，是成长所必要的条件。
目前，蓝色光标传播集团旗下有蓝色光标、智扬公关，以及2009年收购的欣风翼3家公司。而未来除了继续在中国本土深挖渠道之外，蓝标下一步，是以横向或纵向整合为目标，最终打造成围绕企业的全服务链。
