中国工业企业，包括许多汽车制造企业和机床工具企业，在相当长的一段时间内，是以丰田汽车为楷模的。他们希望通过提升产量而增加盈利，希望尽一切可能降低成本，甚至不惜以降低质量为代价来进行扩张，这很可能会与丰田一样，在不久的将来引发自身的召回门。

　　因此，上汽的陈虹总裁看到丰田汽车的召回门事件后，已经对自己汽车产业的发展方式开始了反思。

　　产值成为世界{dy}的汽车产业开始了反思，我们的机床工具行业应该如何呢？

　　作为汽车行业的装备供应者，中国机床工具行业与中国汽车工业多少有些类似。据中国机床工具工业协会常务副理事长吴柏林介绍，中国机床工具行业在原来占据世界机床工具行业产量前两位的德国和日本2009年下滑均超过30％的情况下，产值增长约12％，跃居世界{dy}。但我们机床工具行业的增长模式，是不是也有希望通过提升产量而增加盈利、希望尽一切可能降低成本、甚至不惜以降低质量为代价来进行扩张的所谓“丰田模式”呢？我看是有。我们的一些刀具企业，从设计到制造，从销售到服务，或多或少存在这一些“丰田模式”。

　　在设计方面，我们很多刀具企业基本没有像样的设计人员，更谈不上开发、设计团队。在“节约”掉了设计人员以后，他们的设计就是简单地测绘、仿制。

　　其实，我并不是反对学习国内外其它刀具企业的成功经验，但这种学习是要在分析、理解的基础上，掌握他人成功经验的原理，结合自己的特点加以融会贯通，这样才是可行的，才是所谓的“仿创结合”。前中国刀协副理事长、去年还参加国庆60周年彩车游行的全国劳模马学礼先生，当年红遍全国的套料钻头也是他在学习前苏联先进经验的基础上，加以理解和融会贯通，从而形成了的属于自己的拿手绝活。但现在有些刀具企业，依样画葫芦，xx照抄他人的产品结构，一点都不动脑子。别人产品上有些结构是工艺结构，他们仿制的产品工艺不同，却依样画葫芦地照搬了这些工艺结构。还有些是某个产品的专业生产厂，自己生产的同时还为其它厂做定牌生产（即所谓OEM产品），为了识别而增加的一些识别性结构，也被抄过来，照样做到了自己的产品上。这样的产品拿出去，让内行的人看到，岂不笑掉大牙？

　　关于制造方面的不合适的节约问题，我以前在《金属切削》上的《从汶川地震中的学校谈起》和《金融危机下的刀具行业思考：信心比黄金更重要》两篇专稿中都谈过产品质量的问题。在《金融危机下的刀具行业思考：信心比黄金更重要》中，我曾经谈到：因为只是缺乏为客户解决加工问题的能力，许多刀具企业在这种低水平的价格战中，为了保住自己本来就不多的利润，不惜想出各种方法来降低成本。这和我们上面说到的那种“丰田模式”颇为一致。有位署名“魏宝朱”的网友在网上留言说，他个人认为丰田的召回门就是三鹿的毒奶粉事件翻版，问题汽车各大厂家一直不断，最终酿成大规模召回。

　　是的。正因为不断追逐降低成本，忽视了对产品设计、制造质量的细节的追求，脚垫门、踏板门、刹车门、油管门等等才构成了丰田汽车的召回门系列。

　　脚垫、踏板、油管，这些恐怕都不是汽车的关键零部件，但正是这些细节造成了目前还在继续的丰田汽车召回门。这两天刚看到一个报道，说巴西一名足球运动员在参加一场室内足球赛时，因一块地板恰巧在他铲球时翘起，刺中他的腹部，第二天不治身亡。我不知道造成此事故的原因是地板制造的问题，还是场馆地基的问题，或者是地板安装的问题，但我想事先可能没人会想到，一个地板的翘起会要了一个人的命。

　　在销售和服务方面，我认为我们一些刀具厂商为了节约成本和加快资金周转，过多地依赖了分销商。也许分销商比原始制造商更贴近客户，但如果我们对分销商的培训、沟通和信任度存在不足，分销商就很难很好地起到桥梁作用。因此，在过渡依赖分销商的条件下，原始制造商很难获得客户技术发展的动向，从而即时、有效地调整自身的产品发展战略，因此难以在未来成为行业的{ldz}或竞争者，而只能成为市场的跟随者——产品跟着别人的热销产品走。但由于现代产品大多存在生命周期，别人已经热销的产品，等我们的企业仿制出来并达到类似或相近的水平，产品的生命周期大多已经越过了高峰的平稳期，开始进入衰退期。而进入衰退期的产品平均利润不会高，竞争也会很激烈。而这种恶劣的竞争状态，往往会促使类似“丰田模式”愈演愈烈，甚至不会像丰田那样在经历10年才爆发危机，而是会使危机更快到来。

　　丰田总裁丰田章男关于丰田扩张超出了理应具有的范围，应把产品质量放在{dy}位，销量和利润次之这一“返璞归真”的经营理念，对许多在扩张之路上跃跃欲试却面临诸多问题的后来企业，包括许多为占据了产值“世界{dy}”而沾沾自喜，一心想着扩张的中国机床工具企业，恐怕还是不失为一番实实在在的话。