作者：希尔咨询? 刘秀丽

一、引言

在香港这块弹丸之地，便存在着认可机构267家，其中，持牌银行155家，有限制牌照银行50家，接受存款公司62家，资产总额6.66万亿港元，全港有银行和非银行金融网点12430个，平均每0.09平方公里或3000人有一个金融网点。全球{zd0}100家银行中，有85家在港营业。香港成为全球银行业竞争最激烈的地方之一。但这种竞争是依法、合规、有序的，因而也是稳健、良性的。1999年，香港所有本地银行税后股本资金回报率达到11.6%，税后资产回报率达到1.18%，逾期xx比率6.96%，资本充足率达到18.8%。以上指标充分说明，尽管经受了1997年亚洲金融风暴的严重冲击，香港银行体系仍是比较稳健的。

二、香港商业银行客户经理制运行现状及特点

香港商业银行客户经理制起源于上世纪80年代初的外资金融机构。他们开始是将资产负债管理的内容与客户密切联系起来，并根据客户的需要，提供个性化服务，把金融产品的营销与商业银行的收益结合起来，达到金融产品营销的{zj0}配置与组合。随后发展为以客户为中心、以市场营销为主要内容的制度建设、管理方法、金融产品创新。经过近二十年的不断完善，目前客户经理制已成为香港商业银行普遍采用的一种管理制度。这个制度一般具有以下几个特点：

（一）客户经理制的制度条件比较成熟

香港商业银行客户经理制度之所以运行比较成功，主要得益于三个必备条件比较成熟：体制配合、赏罚制度和持续培训。

1．体制配合：体制创新是客户经理制度运行的前提条件，香港商业银行主要从三个方面入手为推行客户经理制提供体制配合。

一是在银行文化(企业文化或公司文化)方面实现了从业务导向向客户导向的转变。这种以客户为导向的银行文化具有如下鲜明特征：

• 建立固定的客户联系界面，通过以客户经理为中心的客户服务小组(专业化业务支持系统)向客户提供一揽子服务方案；
• 各部门相互协调，以综合效益和市场竞争力为目标进行产品定价；
• 战略决策和资源配置集中，核心是发掘有发展前途的市场和客户关系的整体价值；
• 以重点及目标客户为基础进行决策，旨在建立长期的战略层次上的合作关系；
• 由于更关心客户需求，因此十分重视产品技术创新，并且目的性更强；
• 以客户需求的综合满意度为目标，容易形成较强的团队精神。

这种以客户为导向的银行文化带来的成效也是非常明显的：决策更为明智，较易获得宝

贵的客户忠诚和巩固的客户基础(市场份额)；规模效益更为明显，较易实现银行和客户双赢的良性发展模式；业务经营更为安全，较易实现多角度、全过程的风险控制；部门关系更为协调，较易提高整体竞争能力；产品创新更有特色，较易树立品牌形象。

二是在银行业务发展体系上实现了从各部门相互扯皮向相互协调、整体联动的转变。这种现代商业银行业务发展体系，通过以客户需求为核心，以市场分析定位为前提，以金融创新为动力，以信息的集成、计划、反馈和控制为基础，以内部组织协调和整体联动为保障，来实现市场占有率和效益{zd0}化。在这个业务发展体系中，全行以客户为中心，各个部门以客户部门为中心，为客户部门提供各种后台支援。

三是在银行内部业务流程上实现了从各分支行营业网点分散运作向总、分行中心化管理的转变。随着同业竞争日趋激烈，银行网点分布越来越广，影响了银行专业水平的提高，但伴随着科技手段的改进，香港银行小而全、分布广泛的分支网络开始转向操作流程的中心化，通过中心化的实施，银行实现了“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能腾出人力来充实客户经理队伍，加强市场营销和对客户的服务工作，同时，也使营业网点的业务主管有更多的精力用于业务拓展。

2．赏罚制度：严格的赏罚制度是客户经理制得以充满生机与活力最重要的激励机制。以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬，按表现定去留，这在香港商业银行已成为一种制度。赏

罚制度对激励客户经理工作积极性有着十分重要及直接的影响。

• 赏罚的原则：与考核结果紧密结合，赏罚分明，区别明显，即时xx，不搞秋后算总帐。
• 奖励办法：包括物质性奖励和非物质性奖励两种。物质性奖励办法有加薪、年终花红、特别奖金、股票或认股权证、旅游套餐及其他奖品。非物质性奖励办法有升级(职)、公开表扬、奖状、表扬信、出国培训等。
• 惩罚形式：包括实质性惩罚和非实质性惩罚两种。实质性惩罚形式有减少或停发奖金、减薪、调职、降级(职)、解雇等。非实质性惩罚形式有加强监督、私下督促(口头)、公开督促(口头)、警告信、公开批评等。

3．持续培训：客户经理是商业银行高素质人才的群体，是现代商业银行经营与管理的人力资源主体，其素质高低对商业银行开发客户、开拓市场有着直接的影响。

香港商业银行均高度重视对客户经理的持续培训(也叫终身培训)，以应对日益激烈的市场竞争。培训方式主要有：银行内部举办专业培训班；由资深的客户经理带领，实行在职岗位培训；邀请金融专家到本银行讲座；派往参与其他金融机构举办的培训和讲座，组织到国外金融业考察学习；到其他业务部门接受短期培训；新产品推介培训等。培训内容包括银行相关法律、财务分析、国际贸易融资、营销技巧，其他如生存训练、EQ训练、战争游戏等。

(二)客户经理的组织架构比较合理

香港商业银行客户经理的组织架构一般分为三层：一层是客户经理的组织模式；二层是客户部门与其他部门之间的关系。三层是客户经理的职级架构。

1．组织模式。各个银行有所不同，大体分为以下几类：

• 以区域分类，在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，实行中心化管理；
• 以客户行业分类，如制造业、贸易、服务性行业等；
• 以生意额分类，对存款余额达到3亿元(港币)以上的大型客户作为重点客户，由总、分行资深客户经理负责开发和服务，对中小型客户交由支行开发和服务；
• 以产品分类，总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费xx、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，至于其他后台业务操作由有关业务部门负责办理；
• 综合式组织，按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配。

2．部门关系。客户部门(或叫业务拓展部门)与其他部门的关系主要有三种：

{dy}种是线性关系，客户部门是前台，其他部门为其提供服务和各种支援，有些部门还与客户部共同拓展业务。在部门关系中，客户部门发挥着协调者的作用。香港商业银行总行大都是这种线性关系；

第二种是直属关系，客户经理兼做分支行行长(分支行行长本身职责就是负责市场开发)客户经理直属于分支行行长领导，在分支行这个层面上，大都是这种直属关系；

第三种是制衡关系，实行审贷部门分离，防范经营风险。香港商业银行总、分行大都实行审贷部门分离，客户部门负责信贷客户的开发、授信报告的提出，信贷管理部门负责审查、再交信贷委员会审批，{zh1}交客户部门发放管理。

3．职级架构。香港商业银行客户经理的职级架构一般分为4级制和6级制两种：

4级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理；

6级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、客户主任、助理客户主任。客户主任、助理客户主任一般没有自己直接服务的客户。而其他职级的客户经理，必须拥有自己直接开发服务的客户。

(三)客户经理的职能定位比较明确

香港商业银行客户经理的工作类别主要分为四类，主要包括公司银行（企业银行）零售银行、商人银行、私人银行，客户经理的主要职能是：

• 开拓银行业务(主动进攻型)。这是客户经理的基本职责。大力挖掘优质新客户，全方位地开发新业务；不断创造客户需求，提出产品创新思路。
• 加强现有客户关系。对现有客户的维护服务，是客户经理的一项重要职责。大力促销业务，提倡连带促销，交叉式销售，为客户提供一揽子服务；认真解决客户的疑难问题，处理客户投诉；千方百计提高服务质量，为客户提供高品质服务；大力开展各种收费服务，努力提高非利息收入比例。
• 受理客户授信申请。对客户提出授信申请，客户经理要在认真进行调查分析的基础上，提出客观真实、资料齐全、分析准确、观点明确的授信调查报告，送同级信贷管理部门审查。
• 参与审批工作。客户经理主管大都是xx审查委员会委员，直接参与审批工作。
• 搞好贷后监控工作。加强对信贷客户的日常监测、风险管理工作，及早察觉坏帐信号并立即采取行动进行补救。
• 收集反馈信息。及时准确地收集客户经营情况及客户意见、行业动态、同业竞争对手情报等各类信息情报资料，上报给有关部门，以采取应对措施，把握商机，促进业务发展。

(四)客户经理的服务手段比较先进

客户经理处在市场的最前线，必须充分运用现代化的服务手段来掌握资讯、利用资讯才能在市场竞争中抢占先机。为此，香港商业银行大都为客户经理配备了{zxj}的服务手段。

• 配备了现代化的通讯工具。客户经理每人一部电脑，并上因特网，以及时掌握{zx1}资讯；客户经理的手机大都24小时开机，以保持与客户的联系；
• 建立了现代化的客户资料中心。开发专用软件，以客户为单位建立全面的动态的档案资料，可供客户经理随时查阅；
• 建立了现代化的业务运作流程。对客户的资信评级、客户授信的审批、金融业务的操作大都通过网络报批和办理。

(五)对客户经理的管理比较科学

香港商业银行对客户经理管理已形成了一套比较科学的管理制度。

• 任职资格。对客户经理的任职资格即基本素质要求较高，包括道德素质(专业操守、廉洁奉公、作风正派、注意保密)、性格素质(勤奋活跃、积极进取、善于交际、踏实冷静、灵活变通、团队精神)、学历素质(大学商学院本科、会计、财经专业或工商管理硕士〈MBA〉资格、语言能力〈中文、英文、地方方言等〉)、业务素质(产品知识、法律知识、推销技巧、仪表举止)。
• 严格的选拔聘用。客户经理的选拔途径包括内部招聘、向外招聘和从大学招聘。在大学招聘客户经理和招聘一般银行员工的标准和方法是有区别的。除了一般考试、考核外，对应聘客户经理的大学生还要进行性格分析测验和才能测验，并要进行两次以上的面试才能被录聘。从选聘开始，就把客户经理作为高素质人才来对待。
• 专业培训。通过多种方式对客户经理进行持续培训，使这支队伍始终处于高素质状态。
• 业绩考核。对客户经理的业绩考核坚持具有弹性、可以量度、双方同意、可以实现、具有时限性、具有连续性、具有控制性、具有及时性等原则。业务考核内容主要包括收益指标(基本指标)，各项业务指标、客户关系发、以及其他指标。对业绩考核实行百分制，其中收益指标权重占60—70%。对客户经理的考核分时段进行，即按月、按季、按年度考核结帐。
• 赏罚制度。赏罚分明，严格xx。
• 日常监管。为加强对客户经理的管理，香港商业银行主要采取了以下监管措施：客户经理不兼做内部交易操作；双线联系客户(分主管和副管两个客户经理一同拜访客户)，主管突击、随机要求与客户经理一起拜访客户；拜访客户要撰写访客报告，外出前须交待拜访的客户和时间；制定每周工作计划并定期检查评估；每周(月)召开工作例会；每月、每季进行业绩考核；客户互调、岗位互换、强制性休假等。

以上内容摘自客户世界，本文由希尔咨询整理

我们可以得知在香港金融业的竞争环境极为激烈的情况下，这种相对完善的客户经理制度发挥了不容忽视的作用。全业务竞争时代的到来，使集团客户市场一下被推倒风口浪尖，而客户经理也似乎一夜之间被推倒了市场竞争的最前沿，中国移动经过3G元年的调整，但是在集团客户市场竞争仍然缺乏系统性，这里借香港银行客户经理运作机制，笔者想提出几点思考仅供参考。

1．科学的管理制度支撑，从客户经理招聘、选拔、培养、认证、培养、考核、监督、晋升等等，目前由于市场的急速扩张，我们还有很多地方做的不尽如人意，但是市场竞争环境不会容许中国移动有太多的反应时间，只有系统化的管理机制才能匹配或者说支撑中国移动在未来集团客户市场竞争中有足够的实力与竞争对手抗衡。

2．明晰客户经理的责权利，在严格的考核机制下，给予客户经理必要的授权，实现客户经理责权利对等。

3．建立高效统一的一体化运营团队：建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制；

4．建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务；

5．加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而{zd0}限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感；

6．建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务；提供并推广客户自助电子渠道服务；实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化；建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率。

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